Foro del Futuro - Jacarezinho 2000, la reconstrucción desde la comunidad (Brasil)

Fecha de referencia: 27-07-98

Experiencia seleccionada en el Concurso de Buenas Prácticas patrocinado por Dubai en 1998, y catalogada como GOOD. ( Best Practices Database.)
País/Country: Brasil

Región según Naciones Unidas: América Latina
Región ecológica: tropical y subtropical
Ámbito de la actuación: metropolitana

Categorías = Participación ciudadana y riqueza cultural: educación cívica; participación comunitaria; expresión y animación; riqueza social y cultural; artes. Buena gestión urbana: descentralización; recursos humanos y formación de dirigentes; legislación; fomento de la colaboración pública y privada; políticas públicas. Procesos de planificación urbana y regional: aplicación local de la Agenda 21, realización de Agenda 21 local; programación de la inversión de capital; planificación comunitaria; remodelación urbana; gestión y resolución de conflictos; proceso consultivo.

Contacto principal:
Odemir Vieira Capello (Gobierno local)
Rua Coronel Batista, 335 _ Centro
Same
Jacarezinho-PR
Brasil
86400-000
Tel: 055 043 723 1200
Fax: 055 043 722 1200
E-mail:ulisses@tdkom.com.br

Socio:
Homero Pavan Filho
Prefeitura Municipal de Jacarezinho (Gobierno local)
Rua Coronel Batista, 335_ Centro
Same
Jacarezinho-PR
Brasil
86400-000
055 043 723 1200
055 043 723 1200
E-mail:ulisses@tdkom.com.br
Colaboración financiera y colaboración técnica

Socio:
Odemir Vieira Capello
SEBRAE Serviço de Apoio ô Pequena Empresa no Paran. (organización paraestatal)
Rua Doutor Heràclio, 732 - Centro
Same
Jacarezinho-PR
PR
Brasil
86 400-000
Tel: 055 043 723 1221
Fax: 055 043 723 1221
E-mail:sebrae jac@tdkom.com.br
Colaboración financiera

Socio:
Jaco Gimenez
IC&D Instituto de Cultura e Desenvolvimento (Sector privado)
Rua Hosephina W.Nunes, 261 - Centro
Same
Campo Mourao - PR
PR
Brasil
87 300-120
Tel: 055 044 823 6481
Fax: 055 041 222 2155
Colaboración técnica

R E S U M E N

• Gestión no convencional de los residuos urbanos.
  
• Alternativas para el futuro del Ayuntamiento local.
  
• A raíz de la existencia de una fiesta local tradicional, denominada bola Tejana y que se celebra desde hace cuarenta años, la ciudad se ha convertido en un destino turístico, aprovechando su imagen country/tejana.
  
• Lanzamiento de la Fundación Cultural.
  
• Creación de la ABRINJA, una ONG dedicada al cuidado de niños y niñas, y sobre todo.
  
• Creación del Consejo Comunitario de Desarrollo y Planificación Municipal.

Fechas clave

D E S C R I P C I Ó N

Situación antes del comienzo de la iniciativa
Este programa ha sido posible gracias, por un lado, a la ONG Movimiento Renovación Esperanza, que contaba con una experiencia de más de diez años de trabajo comunitario, en los que habían celebrado más de quinientas reuniones con las comunidades de todo el área metropolitana (zonas urbanas y rurales) y por otro lado, a la existencia de un Plan de Gobernación que había sido desarrollado y asumido antes de las elecciones, y que contemplaba la creación de las Juntas Comunitarias. A estos dos factores se les unía la confianza en que la sociedad sólo podía recuperar su autoestima si se organizaba y participaba en las acciones de gobierno.

Tanto el alcalde como algunos de los miembros de su equipo pertenecen a la ONG Movimiento Renovación Esperanza, que se dedica a actividades de reivindicación y divulgación. En la iniciativa colaboran además el Serviço de Apoio o Pequena Empresa no Paran (SEBRAE) (Servicio de Apoyo a la Pequeña Empresa), que ya antes había prestado asistencia técnica a empresas regionales, y el Instituto de Cultura e Desenvolvimento (IC&D) (Instituto para la Cultura y el Desarrollo), que no había trabajado previamente en la zona.
Para comprender la iniciativa hay que tener en cuenta la situación a la que había llegado el Ayuntamiento, que tenía una enorme deuda de ocho millones de dólares EEUU, estaba en muy mal estado, con las máquinas muy deterioradas o fuera de uso, los edificios públicos _secretarias, escuelas y centros de salud- estaban destartalados, carecían de muebles y de equipos informáticos y tampoco contaban con almacenes de comida ni medicinas. Además de todo esto, el principal problema era su mala reputación: no se pagaba a los conserjes, los proveedores ya no le fiaban, la gente no creía en el ayuntamiento y, en definitiva, éste estaba marginado.
Ante esta situación se diseñó un programa con el que se perseguían los siguientes objetivos:

• movilizar a la comunidad en torno a metas en las que crea,
  
• vencer la resistencia natural de las personas a implicarse, a exponerse,
  
• planificar y encontrar soluciones a corto, medio y largo plazo para las deficiencias identificadas, aprovechar al máximo el potencial de la ciudad y definir sus prioridades,
  
• conseguir la continuidad de la práctica.

Preparación de la información y establecimiento de prioridades
Se promovió la participación de la comunidad mediante anuncios, invitaciones y contactos personales que realizaron los agentes municipales. Por otra parte, la iniciativa suponía un reto que atrajo al SEBREAE y al IC&D, organizaciones a las que se invitó a colaborar en el programa, ya que se necesitaba su apoyo técnico y la capacidad que habían demostrado en anteriores experiencias, para desarrollar con éxito proyectos en sus campos respectivos.
La propia comunidad fijó las prioridades a través de asambleas plenarias que seguían un plan previamente trazado, aunque también se identificaron los problemas y sus posibles soluciones mediante encuestas en las que se preguntaba por diez problemas y diez soluciones (se obtuvieron más de seiscientas respuestas para cada tema). Posteriormente, se crearon grupos de trabajo para recopilar las respuestas y establecer las prioridades de trabajo.

Formulación de objetivos y estrategias y movilización de recursos
Se han fijado los siguientes objetivos:

• Hacer posible el futuro que se desea para la ciudad, así como las prioridades establecidas, y convertir la descripción de objetivos y de los medios para conseguirlos en otro de los objetivos del propio proceso participativo.
  
• Promover la corresponsabilidad de la comunidad en la toma de decisiones y en las acciones para mejorar la ciudad, sobre todo mediante la creación de ONGs y la participación en las juntas municipales.
  
• Garantizar el mantenimiento de las políticas sociales y económicas que se han fijado de forma conjunta, pues la Administración Pública no podrá modificarlas según las preferencias (intereses) del partido en el poder, ya que la población se opondría a los cambios que puedan perjudicar a los programas y los proyectos que son de interés general para la comunidad.
  
• Potenciar los recursos humanos, materiales y económicos, recuperando la identidad local y sus atractivos para convertir a la ciudad en un auténtico catalizador del desarrollo local.
  
• Entender que el desarrollo no es sólo una cuestión local y que siempre conlleva una dimensión regional cuyo alcance afecta a otras zonas.
  
• Generar agentes de desarrollo.
  
• Recuperar la autoestima de la comunidad.

• residuos urbanos
  
• defensa y protección de los derechos de la infancia y la adolescencia
  
• revitalización del Ayuntamiento
  
• construcción de un edificio que sirva de centro cultural
  
• puesta en marcha de un proyecto de turismo, teniendo en cuenta el potencial medioambiental de la ciudad. Se plantearon diferentes proyectos para construir una puerta de entrada a la ciudad, celebrar el centenario de la ciudad en el año 2000 y recuperar la estación de tren y la imagen country/tejana.

Proceso
Al poner en marcha la iniciativa han surgido las siguientes dificultades:

• La inexperiencia de los líderes, los técnicos y la población, pues no contaban con ningún modelo de referencia sobre administración participativa.
  
• La insuficiente flexibilidad operativa, que se necesita para armonizar las negociaciones verbales con la dinámica de la ejecución.
  
• El escepticismo generalizado y la rutina a la que se habían acostumbrado la comunidad, los funcionarios municipales y los grupos políticos.
  
• Mantener la movilización de la población.
  
• Convencer a las generadores de opinión y al propio equipo de gobierno tanto de los objetivos de la iniciativa como de que era una propuesta viable.

• Falta un compromiso efectivo con la práctica por parte del equipo de líderes. o más exactamente, no todo el mundo tiene la voluntad política de promover realmente la participación de la población.
  
• Sigue habiendo diferencias ente lo que se dice y lo que se hace.
  
• Los procesos participativos requieren más dedicación y son más imprevisibles que los sistemas de administración convencionales.
  
• Abrirse a la comunidad conduce a un estado en el que permanentemente se cuestiona a la administración, y eso hace que el gobernante tenga que realizar un esfuerzo constante para lograr o mantener un respaldo real entre la población.
  
• La participación en la comunidad es un proceso lento en el que se dan movimientos de avance y retroceso.
  
• Los ciudadanos siguen teniendo miedo a exponerse.

Logros alcanzados
La práctica todavía no ha terminado pero muchos de los objetivos propuestos se han alcanzado ya.
Los resultados se pueden constatar a través de las manifestaciones de apoyo, que demuestran la adhesión
de la comunidad y de las acciones que se han llevado a cabo.
Para medir el impacto, se utilizan indicadores que recogen la actitud de la comunidad, la creación o revitalización de organizaciones en los distritos, la formación de juntas comunitarias, la celebración de cursos de dinámica grupal y el incremento del trabajo de las ONG. Con estos datos se puede comparar la situación actual con la anterior y en relación con los objetivos propuestos. En concreto:

• El 2 de abril de 1998, día de la fiesta del aniversario por la independencia política de la ciudad, más de nueve mil personas salieron a las calles a desfilar o a contemplar el evento, mientras que en 1996, el último año de la administración precedente, la fiesta ni siquiera se celebró.
  Con la participación activa real de al menos cincuenta líderes comunitarios implicados en el proceso se han podido constituir seis nuevas juntas comunitarias que trabajan bastante, frente a las cinco juntas comunitarias que se habían creado a lo largo de toda la historia de la ciudad, (hasta 1996) y de las cuales tan solo una solía funcionar parcialmente.
  
• Desde 1997 se han creado dos ONGs, a raíz del proceso establecido y del desarrollo de la práctica: una en el campo de la cultura, la Fundaçao Cultural de Jacarezinho (Fundación Cultural de Jacarezinho) y la otra centrada en la defensa de los derechos de la infancia y la adolescencia, la Abrigo-Lar da Infancia e da Juventude de Jacarezinho (ABRINJA) (Hogar de Acogida para Niños y Adolescentes de Jacarezinho) mientras que en los diez años anteriores no se había constituido oficialmente ninguna ONG.
  
• Se han revitalizado tres asociaciones de distrito.
  
• Se han celebrado dos cursos de dinámica de grupos, en uno de los cuales participaron el alcalde, el teniente de alcalde, los secretarios y asesores de dirección del ayuntamiento, en tanto que anteriormente no se había organizado ningún curso.
  
• Se ha puesto en marcha un proyecto, que antes no existía, para fomentar el desarrollo turístico integrado de la parte vieja del norte de la ciudad.
  
• Se ha creado formalmente el Día del Funcionario Municipal, enfocado estrictamente hacia la mejora de su cualificación.

Sostenibilidad
Los aspectos de sostenibilidad social, económica y ambiental se han incorporado en la ejecución de las acciones propuestas. La formación y creación de juntas municipales y de ONG y el mantenimiento del
Compromiso de la administración con la participación de la población también son factores claves que garantizan la sostenibilidad.
No ha sido necesario recaudar fondos y por eso no habrá que recuperar inversiones, pues los mismos socios financiadores han aportado los escasos fondos que han sido necesarios; en cualquier caso no se puede hablar de dependencia de recursos externos. En el año 1999 se formalizará la creación de un Fondo Especial de Mantenimiento.

Lecciones aprendidas
Del bagaje de la ONG Movimiento Renovación Esperanza se incorporó su experiencia en reuniones comunitarias, del SEBRAE y del IC&D, su metodología de trabajo.
La Constitución Federal Brasileña recoge la participación comunitaria en actividades y servicios públicos y establece específicamente que, en las ciudades, las asociaciones representativas tienen que cooperar en la planificación local. Esto, unido a la reivindicación histórica del derecho a la participación por parte de la ONG Movimiento Renovación Esperanza, propició la puesta en marcha de una política de formación de juntas comunitarias. Es decir, en Jacarezinho se implantaron órganos con funciones de deliberación, opinión, regulación normativa e inspección, compuestos equitativamente por el mismo número de miembros de la Administración Pública y de representantes genuinos de los distintos segmentos de población interesados en los diferentes campos tratados o en los temas generales. Los organismos creados fueron invitados a cooperar con el programa y participan en él.

Transferibilidad
Algunas de las lecciones de esta práctica pueden ser útiles para otras iniciativas:

• Convertir a los ciudadanos en Agentes de Desarrollo es un recurso barato y eficaz y con ello se consiguen auténticos progresos.
  
• Es necesario que el gobierno local desempeñe el papel principal en la promoción del desarrollo económico.
  
• La implicación de la población en las políticas de administración introduce grandes posibilidades de autodesarrollo como seres humanos y garantiza la continuidad de las políticas económicas y sociales que lleva a cabo la administración, y éste es un sistema que funciona.
  
• Muchos de los problemas que existen en la ciudad pueden resolverse aprovechando el potencial de integración entre los funcionarios públicos, los grupos políticos y la participación y creatividad de la población.