Centro de Recursos Locales, Limón (Costa Rica)

Fecha de referencia: 26-07-1998

Experiencia seleccionada en el Concurso de Buenas Prácticas patrocinado por Dubai en 1998, y catalogada como GOOD. ( Best Practices Database.)
País/Country: Costa Rica

Región según Naciones Unidas: América Latina
Región ecológica: costera
Ámbito de la actuación: ciudad
Instituciones: Organización de base comunitaria (OBC), agencia multilateral, gobierno central.

Categorías = Desarrollo económico: formación. Erradicación de la pobreza: formación profesional. Servicios sociales: salud y bienestar.

Contacto principal:
Bernardo Rugama (Organización de base comunitaria)
Barrio Cieneguita 50e 200s of Church
Limón
Costa Rica
Tel: 506 798 3402
Fax: 506 798 3402
E-mail: profac@correo.co.cr

Socio:
Proyecto de Fortalecimiento a la Autogestión Comunitaria (PROFAC)
Delroy Barton (Agencia multilateral)
Edificio Ministerio de Vivienda, 3er nivel
Pavas
San José
Costa Rica
Tel: 506 2203836
Fax: 506 2203836
E-mail: profac@correo.co.cr
Colaboración técnica

Socio:
Mixed Institute for Social Aid (IMAS) (Gobierno central)
Colaboración financiera

Socio:
Port Management and Atlantic Region Development Board (JAPDEVA) (Gobierno central)
Colaboración financiera

Patrocinador:
Local Resources Center Association
Delroy Barton and Bernardo Rugama
Organización de base comunitaria (OCB)

R E S U M E N

Propósito y logros de la iniciativa
Esta idea surgió en Junio de 1994 en un taller de desarrollo local de la comunidad, en el cual se establecieron las directrices para los futuros barrios mediante un plan estratégico local con el título de "Cieneguita en el año 2000". Dicho proyecto se puso en marcha tras un largo proceso de propuestas y reflexiones que duró casi un año, con un nivel de participación por parte de las organizaciones comunitarias locales muy alto y en el que el PROFAC (Proyecto de Fortalecimiento a la Autogestión Comunitaria) siguió las directrices y diseños fijados por los participantes.

Se consideró que un centro de estas características debía ser sostenible, de manera que la autofinanciación quedara asegurada. Por otra parte, estaba el hecho de que el concepto del proyecto debía traducirse en algo más que en un mero edificio destinado a actividades sociales, sino que debería recordarse como el lugar en el que la sociedad civil y las organizaciones públicas y privadas llegaron a un acuerdo a través del diálogo y el entendimiento mutuo llevando a cabo las líneas de desarrollo determinadas en el Plan Estratégico Local.

Este centro comunitario se definió como:
Un lugar en el que los esfuerzos productivos y económicos de la comunidad se unieran a los esfuerzos de las organizaciones locales y de los organizadores públicos de desarrollo local.

La comunidad movilizó sus propios recursos económicos, el apoyo de la empresa privada y las ayudas gubernamentales y no-gubernamentales hasta sumar un total de 70.000 dólares invertidos hasta la fecha en este edificio. Las organizaciones gubernamentales motivadas por esta construcción y por la eficacia de las organizaciones comunitarias, realizaron inversiones adicionales financiando otras obras situadas en zonas próximas al centro. Se consolidó un equipo de trabajo formado por 12 miembros (de los que el 60% eran mujeres) dedicado exclusivamente a la ejecución y sostenibilidad del Centro de Recursos Locales.

Semanalmente se llevan a cabo en el centro más de 5 actividades diferentes sobre temas culturales, económicos, religiosos, sociales y de ocio.

Existe una gran demanda de los servicios e instalaciones facilitadas por el centro, lo cual implica un intenso proceso de programación que incluye la instalación de servicios informáticos de información (red nacional y de internet), solicitud de empleo, ahorro comunitario y servicios bancarios de préstamo, producción, gestión y programas de formación técnica.

Fechas clave

D E S C R I P C I Ó N

1. Situación de partida
Cieneguita es un barrio de Puerto Limón situado en la costa caribeña de Costa Rica, con una población de 17.000 habitantes cuyo nivel de ingresos se encuentra por debajo del umbral de la pobreza. Se trata de una zona con actividades portuarias que atraen a una alta inmigración y que tradicionalmente no ha recibido mucha atención por parte del gobierno.

Hasta hace poco, la mayoría de las mejoras comunitarias se habían conseguido gracias a una dura y organizada lucha, de ahí el alto nivel de organización de la comunidad.

En 1994, la comunidad estableció su plan de desarrollo estratégico local con el objetivo de resolver las urgentes necesidades económicas, sociales y de infraestructuras. En una reunión de vecinos, a la que se invitó a organizaciones públicas y privadas, se acordó llevar a cabo la construcción de un centro comunitario que proporcionara a los ciudadanos diferentes servicios que contribuyeran a mejorar su calidad de vida y que actuara además como un foco generador de todas las actividades comunitarias.

Naturaleza de las relaciones entre los socios principales antes de la iniciativa:
La relación que existía entre los socios y la comunidad era de recelo y de falta de confianza. En cuanto a las iniciativas de los socios respecto a lo que necesitaba hacerse en la comunidad, respondían más a tendencias institucionales que a las verdaderas prioridades de la comunidad.

Normalmente, la actitud de los receptores era pasiva, aunque de manera ocasional se presionara al gobierno local para que solucionara problemas urgentes, pero con un nivel muy bajo de participación.

La tasa de desempleo es alta (aproximadamente el 30% de la población en activo), el número de empleos disponibles es muy pequeño, lo que obliga a que al menos el 30% de las familias emigren a otros lugares en busca de mejores condiciones de vida.

Contexto social, económico y ambiental del lugar:
El bajo porcentaje de población en activo hace que el flujo económico de Cieneguita sea de subsistencia o como mucho de crecimiento lento.

La zona de influencia del Centro de Recursos Locales refleja la necesidad de un centro de información que proporcione una adecuada orientación a los habitantes sobre cómo y hacia dónde canalizar sus esfuerzos. El objetivo es que reciban una respuesta satisfactoria a sus necesidades específicas en materia de servicios de organizaciones gubernamentales, oportunidades de formación que les permita estar mejor preparados para entrar en el mercado laboral o para lanzar proyectos empresariales por cuenta propia con el enfoque adecuado en cuanto a gestión, mercadotecnia y uso apropiado de los fondos disponibles. Un factor a considerar es que la comunidad se encuentra dividida por una carretera internacional que llega hasta los centros turísticos situados al sur de la ciudad.

El solar en el que se construyó el centro, se encuentra en primera línea de playa, en un paraje cerca de la ciudad, que no ha sido explotado de ninguna manera y que recibe numerosas visitas los fines de semana.

Motivos para desarrollar la iniciativa. Los principales temas y problemas a abordareran los sogientes:

• El potencial que tiene la playa de ser explotada por los vecinos.
  
• La necesidad de disponer de oportunidades de recibir una formación adecuada y de fácil acceso. La falta de acceso a la información oportuna.
  
• El potencial de los pequeños negocios si usan la autopista.
  
• La falta de una fuente de servicios civiles básicos (correo, oficina de empleo, red a escala nacional para la venta de servicios y productos)
  
• La necesidad de un lugar de encuentro de la comunidad para actividades sociales y culturales.
  
• La necesidad de un centro que pueda proporcionar y canalizar fondos que satisfagan las necesidades de los pequeños negocios, y donde puedan satisfacerse las necesidades más inmediatas.
  

2. Preparación de la información y clarificación de las prioridades
¿Cómo se involucraron los diversos agentes?
Durante la preparación del Plan Estratégico de Cieneguita hubo un pequeño grupo interesado en llevar a cabo la idea del Centro de Recursos. Una vez se hubo aprobado el proyecto y ofrecido la ayuda, 20 personas se pusieron en marcha para aclarar el tema y organizar el proyecto mediante un proceso de un año de duración.

¿Cómo se fijaron y mejoraron las prioridades de la iniciativa?
Se realizó un exhaustivo análisis del potencial de las comunidades, sus ventajas y sus necesidades, usando parte de la información facilitada durante el proceso del plan estratégico.

Un amplio número de representantes de todos los sectores de la comunidad fue corroborando poco a poco la formulación del proyecto.

El proyecto final se discutió en una asamblea general formada por más de 60 representantes, y de la que salió la actual junta directiva encargada de convertir la idea en realidad.

3. Formulación de objetivos, estrategias y movilización de recursos
¿Cuáles eran los objetivos?
El objetivo de este proyecto se define como:
"Crear un espacio físico en la comunidad de Cieneguita en el que se presten variados servicios comunales y sociales y que facilite un medio que potencie la participación de los vecinos en la promoción y realización del desarrollo cultural y socio-económico tanto para los individuos como para la colectividad".

¿Qué acciones se llevaron a cabo y cómo se eligieron?
Se empezó por identificar los siguientes aspectos:

• Qué solares había disponibles en la comunidad.
  
• Quién haría los anteproyectos.
  
• De dónde procederían los fondos adicionales que completarían la donación inicial del PROFAC.
  
• Cómo podría el centro ser sostenible para autofinanciarse.
  
• De dónde procedería la asistencia técnica.
  
• Cómo convertiríamos el centro en una fuente de empleo temporal para vecinos en paro.

Se establecieron contactos personales con altos ejecutivos de organizaciones públicas a los que se explicó la naturaleza de las operaciones del centro, consiguiendo que apoyaran completamente esta empresa. Esto se logró de diferentes maneras.

¿Cómo se movilizaron los recursos?
Nos pusimos en marcha gracias a la iniciativa de la comunidad que reunió más de 400.000 dólares además de materiales de construcción. La comunidad fue informada de la naturaleza y propósito del centro.

Se visitó a varias empresas privadas que, tras conocer el proyecto, se comprometieron a apoyar esta iniciativa.

Una institución gubernamental facilitó el solar así como los anteproyectos y la asistencia técnica adicional. Varias organizaciones públicas proporcionaron los fondos mientras que el ayuntamiento se encargó de la maquinaria.

¿Quién asumió el liderazgo al formular los objetivos?
El grupo de personas anteriormente mencionado asumió el papel de líderes desde el comienzo hasta el momento presente. El PROFAC proporcionó la formación inicial y estuvo ayudando constantemente como un recurso disponible con el que contar. Este liderazgo consiguió implicar a otros grupos y personas que se han convertido en un apoyo constante.

¿Quién asumió el liderazgo al ejecutar la iniciativa?
Los mismos que en el apartado anterior, que pueden identificarse a través de la junta directiva: Bernardo Rugama, Salvador Guzmán, Lillian Navarrete, Cristina Webster, Virginia Solorzano, Abigail Carvajal, Reynaldo Kenton y Leyla González, responsables de todo el proceso.

4. Proceso

¿Qué problemas se afrontaron durante la ejecución de la iniciativa?
Aunque la comunidad fue exhaustivamente informada de la naturaleza del proyecto, y la respuesta inicial había sido muy alentadora, el hecho de que los organismos gubernamentales asignaran los fondos (después de haber sido entregados) muy lentamente, hizo que algunos habitantes sintieran cierta inquietud y desconfianza.

La falta de experiencia en este tipo de empresas por parte de la comunidad, requirió de duras y constantes reuniones para mantener su apoyo.

¿Cómo se superaron?
La constantes visitas, la completa información sobre el uso de los fondos y una eficaz gestión del proyecto fueron las claves para superar estas limitaciones. El hecho de que los líderes se encargaran de la gestión de los fondos y del proyecto sin necesidad de contratar a una constructora, aumentó su credibilidad, pero sobre todo demostró que los fondos se habían aprovechado al máximo.

¿Qué problemas importantes siguen sin resolverse?
Aunque el edificio está operativo, funciona sólo al 50% de su capacidad total, puesto que aún quedan algunos detalles pendientes (duchas para los bañistas, instalaciones para bebidas aún incompletas, insuficientes asientos para atender a una multitud).

5. Resultados alcanzados
¿Se cumplieron los objetivos anteriormente señalados?
Al menos el 60% de los planeados y se están preparando una serie de servicios complementarios que se espera estén listos dentro de tres meses , completando así ese 100%.

¿Cómo se midieron los resultados?
Cuantitativamente.
La asignación de fondos y los compromisos sobrepasaron el presupuesto inicial, pero aun así se llevaron a cabo.
Las actividades comunitarias han estado en funcionamiento durante el 75% del tiempo del centro.
Las instituciones están preparando fondos adicionales que se asignarán para completar el proyecto.
Los líderes y los administradores están muy motivados y constituyen un eficaz equipo de trabajo.

Cualitativamente.
En la actualidad se están llevando a cabo tres programas de formación de larga duración:

• Formación sobre pequeños negocios (10 semanas)
  
• Formación sobre salones de belleza (clases diarias durante 1 mes)
  
• Bachillerato para adultos (clases 3 días por semana durante 1 año)
  
• Cada fin de semana se realizan actividades de ocio
  
• Cada vez vienen más visitantes a la playa

• Cada semana se atiende al menos a 100 bañistas.
  
• En los primeros seis meses de funcionamiento del centro se impartieron a unas 150 personas cursos de formación destinados a la generación de ingresos en actividades como la costura, la artesanía y otros campos relacionados.
  
• Durante el primer año los talleres educativos y preventivos atendieron a unas 300 personas sobre problemas como el liderazgo, la autoestima, la prevención contra la droga y la paternidad responsable, especialmente dirigida a los jóvenes.
  
• Se consiguió crear una oficina de empleo para personas en paro.
  
• Se gestionaron adecuadamente los fondos y recursos asignados por los donantes nacionales e internacionales.

• Basándose en el estilo de gestión de los líderes, el Mixed Institute of Social Aid (Instituto Mixto de Ayuda Social) creó una serie de servicios complementarios cercanos al centro que han potenciado su estructura convirtiéndola en el punto de encuentro para todos los miembros de la comunidad.
  

• Miembros de otras tres comunidades con las que el PROFAC ha estado trabajando, visitaron el lugar en diferentes momentos de su concepción, lo que les motivó a impulsar iniciativas similares en sus ciudades.
  

• Los líderes políticos, especialmente los miembros electos del congreso, están interesados en repetir esta estructura social y física en otras comunidades.

¿Cómo se aprovecharon estas oportunidades?
¿Qué impacto tuvo la inicativa sobre el uso y la asignación de los recursos humanos, técnicos y financieros a nivel local y nacional?
¿Qué impacto tuvo la iniciativa sobre el cambio de actitud y comportamiento de la población?

• Las técnicas de gestión de los líderes locales han mejorado considerablemente, puesto que otros grupos han gestionado otros proyectos por valor de 50.000 dólares, y han creado su propio "currículum" gracias a los informes que les señalan como dignos de confianza.
  
• La autoestima ha aumentado entre las personas empleadas temporalmente que han tenido la oportunidad de tomar parte en estos proyectos.

6. Sostenibilidad
¿Cómo se logró la integración de los elementos sociales, económicos, ambientales y culturales de sostenibilidad?

Respecto a este tema, lo que prevalece son los aspectos relacionados con la gestión del centro con los fondos generados a partir de las diferentes actividades llevadas a cabo en el edificio. El objetivo a conseguir es cubrir todos los costes operativos, estimados en unos 7.500 dólares mensuales.

Se están llevando a cabo numerosas actividades para cumplir las metas establecidas; además, existe un alto número de iniciativas procedentes de otras fuentes de la comunidad que sienten que el centro se venía necesitando para este propósito desde hacía tiempo.

¿Cómo se recaudaron los recursos? ¿Cómo se empleó la recuperación de costes? ¿Cómo se aborda la dependencia de los recursos externos?

El centro tiene afiliados que abonan una cuota mensual que proporciona unos ingresos pequeños pero constantes. Se están llevando a cabo reuniones para conseguir otras fuentes de financiación.

¿Existe una fecha límite para alcanzar la autonomía?
Esta se ha fijado para el primer año de funcionamiento.

Si se recurre a préstamos, ¿cómo van a devolverse?
No hay préstamos.

7. Lecciones aprendidas
¿Qué lecciones se aprendieron de otras iniciativas incorporadas a vuestra iniciativa?

La principal dificultad con que se encuentran la mayoría de las comunidades en relación a los organismos donantes, es que no poseen un "currículum" que demuestre que tienen la capacidad suficiente y un estilo de gestión de confianza. Una vez que esto se consigue, mediante una actuación sobresaliente, cada vez que la comunidad prepare su propio proyecto, habrá una resistencia menor a prestar ayuda por parte de cualquier organismo.
En cualquier caso, el primer paso debe darlo la comunidad.

¿Cuáles fueron las tres lecciones aprendidas más importantes?

• Debe haber confianza entre los líderes de la comunidad y los miembros de ésta respecto a su capacidad para gestionar adecuadamente los fondos y para proporcionar información fiable sobre cómo se están empleando.
  
• Los socios deben estar preparados para apoyar los esfuerzos de la comunidad si la organización comunitaria y las técnicas de gestión han demostrado ser satisfactorias.
  
• Los proyectos deben satisfacer siempre las necesidades de la mayoría de la población incluso cuando su participación para convertirlo en realidad nunca será total.

8. Transferibilidad
¿Qué pueden aprender otros de vuestra iniciativa?
¿Se ha copiado vuestra iniciativa en otro sitio? ¿Dónde? ¿Por quién?
Lo mismo que se mencionó en el anterior apartado.

Hasta la fecha no ha habido ninguna réplica tangible del proceso en su totalidad. Al menos las comunidades de Paraíso y Pavas en Cartago y en San José de Costa Rica, están preparando sus respectivas versiones de lo que podría ser un Centro de Recursos Locales adaptado a su entorno.

Financiación
Socios y tipo de apoyo proporcionado por cada socio.

Organizaciones de base comunitaria.

a. La Asociación de Recursos Locales, consiguió movilizar a la comunidad, gestinar los recursos, recaudar fondos y organizar las actividades relacionadas con la comunidad, el voluntariado y las reuniones políticas a nivel local y nacional.
b. La Asociación para el Desarrollo de la Comunidad, proporcionó posición y apoyo legal, recaudación de fondos, asesoramiento político a nivel local y 536.000 dólares.

Organizaciones gubernamentales.

c. El Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS) proporcionó mano de obra especializada y materiales que representaron el 32% del coste total (18.000 dólares)

d. La Junta para la Gestión del Puerto y el Desarrollo de la Región Atlántica (JAPDEVA) facilitó asistencia técnica, mano de obra especializada, transporte de materiales y dinero en efectivo, y realizó los anteproyectos., lo que constituye una contribución de 14.000 dólares, el 19% del coste total.

e. El Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo (INVU) proporcionó los terrenos en los que se construyó el centro, con un coste estimado de 8.000 dólares, el 13,5% del total.

f. El Ayuntamiento de Limón colaboró con materiales de construcción por un valor estimado de 540 dólares.

Organizaciones no gubernamentales.

g. El PROFAC como asesor del proceso, proporcionó formación administrativa previa, apoyo técnico y asesoramiento además de la donación que puso en marcha el proyecto, que ascendió a 20.000 dólares, el 26% de la inversión.

h. La Asociación Caribeña de Limón donó cemento así como otros materiales de construcción valorados en 1.590 dólares, 3% del coste total.

i. La Asociación de Amigos de América, colaboró con el proyecto proporcionando material de oficina.

Empresas privadas.

j. Hubo un gran apoyo por parte de diversas empresas constructoras como FELUCO, COMESA e Italian Constructing Company a través de la presidenta del Water Institute, Gabriela Ross, lo que se tradujo en la donación de maquinaria y materiales de construcción por valor de más de 1.700 dólares.

k. José Luis Vázquez, un amigo de la comunidad, estuvo siempre a nuestra disposición y dió su apoyo a todos los asuntos. Su donación se estimó en 1.000 dólares.