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Fecha de referencia: 26-07-98
Experiencia seleccionada en el Concurso de Buenas Prácticas patrocinado por Dubai en 1998, y catalogada como GOOD.
(
Best Practices Database.)
País/Country: Palestina
Región según Naciones Unidas: Estados Árabes
Región ecológica: costera
Ámbito de la actuación: ciudad
Instituciones: Gobierno local. Agencia bilateral. Organización de
base comunitaria (OBC).
Categorías = Procesos de planificación urbana y regional:
elaboración del presupuesto; programación de la inversión del
capital; proceso consultivo; planeamiento urbano y metropolitano;
remodelación urbana. Buena gestión urbana: Incentivos al
desarrollo; sistemas de información geográfica (SIG); urbanización
y desarrollo del suelo; planeamiento y calificación del suelo;
remodelación urbana y suburbana. Contabilidad; recursos humanos y
formación de dirigentes; reforma institucional; legislación;
sistemas de información administrativa; gobernabilidad urbana y
metropolitana; apertura y transparencia; fomento de la colaboración
pública y privada; gestión y administración públicas; políticas
públicas; movilización de recursos.
Contacto principal:
Ayuntamiento de Gaza
Arquitect
Nihad M. Almughany
Gaza Municipality, Palestine Sqare
P.O.Box 16
Gaza
Palestina
972-7-824700
972-7-824400
Socio:
European Union
Henry Deselkon
P.O.Box 127
Gaza
Palestina
009727860551
VISIONHG@TRENDLINE.COM
Colaboración técnica.
Socio:
International Bank
Kinglsy Robotam
Gaza
Palestina
0097225746500
0097225746543
Colaboración financiera.
Socio:
Al-Ta'awon Organization
Engineer
Ziyad Khalaf
Ramalla
Palestina
0097229956981
0097225832185
Colaboración administrativa.
El alcalde y el Ayuntamiento decidieron hacer frente a los graves
problemas y establecieron como prioridad la mejora de los sistemas
administrativos en tanto que instrumento para superar estos graves
problemas mediante el desarrollo de recursos técnicos, financieros,
administrativos y humanos que permitiesen al Ayuntamiento cumplir
con sus obligaciones. El objetivo principal era rehabilitar y
reconstruir la ciudad de Gaza, aliviar el prolongado sufrimiento de
los ciudadanos e incorporarse al mundo desarrollado en el menor
tiempo posible. Por ello, era necesario invertir la limitada ayuda
internacional, técnica y financiera, en proyectos estratégicos
sostenibles, ya que estaban convencidos de que esta ayuda no
duraría mucho tiempo. Para lograr este objetivo era necesario
adoptar cambios difíciles y drásticos en el organigrama del
Ayuntamiento.
Estos cambios suponían la creación de nuevos departamentos y
secciones, la preparación de una descripción de cometidos para todo
el personal y la organización de las relaciones entre los
empleados; mejorar la preparación del personal disponible
proporcionándole formación y mediante la realización de seminarios;
la adquisición de equipamiento e instrumentos, como por ejemplo
ordenadores, que facilitasen el trabajo e hiciesen más eficaz el
empleo de los recursos humanos; la transferencia de tecnología
mediante la contratación temporal o a largo plazo de expertos y la
cooperación con las distintas organizaciones y organismos
nacionales e internacionales.
En un período de aproximadamente tres años de trabajo muy bien
organizado, el Ayuntamiento ha sido capaz de obtener muchos
resultados positivos, entre ellos, la formación del personal
técnico, financiero y administrativo. En la actualidad, el personal
es capaz de gestionar los distintos proyectos de ingeniería y
sociales. Estos proyectos han tenido un efecto enorme en la mejora
radical del aspecto de la ciudad; han mejorado los servicios de
infraestructura como la electricidad, el alcantarillado, el agua,
las carreteras, los residuos sólidos, el urbanismo, etc. y han
mejorado los servicios culturales y sociales como las actividades
deportivas, culturales y recreativas.
Este logro no es el objetivo final, sin embargo, ha permitido sentar las bases del desarrollo en el futuro y es un paso adelante que permitirá al Ayuntamiento entrar en el nuevo siglo de una manera adecuada. El Modelo del Ayuntamiento de Gaza para lograr mejoras y el desarrollo también lo comparten otras ciudades vecinas.
Si observamos con detenimiento la estructura administrativa del
Ayuntamiento es evidente que:
Primero: La estructura constaba de cinco administraciones y un
comité, es decir, el comité de planificación local que estaba
totalmente gobernado por el comité central que presidía un oficial
israelí.
Segundo: No existía descripción de ningún cometido en el seno de
esta estructura y no estaban claras las relaciones entre las
distintas secciones.
Tercero: Ninguno de los cinco directores ni el director general del
Ayuntamiento asumían ningún poder. La gestión quedó reducida a un
conjunto de órdenes que debían cumplirse y la mayoría de estas se
referían a la recaudación de los recibos del consumo de
electricidad para pagar la factura israelí de la electricidad. Por
ello, el oficial israelí encargado de la gestión del Ayuntamiento,
era consciente de la importancia de la sección de la recaudación de
los recibos.
Los problemas administrativos que impidieron el desarrollo del
Ayuntamiento fueron:
Primero: Los nombramientos no se basaban en la eficacia y en
ocasiones se imponían para ocupar distintos puestos a personas
analfabetas o con escasa formación. Todo esto provocó que en el
Ayuntamiento se reuniese un número de empleados de alto rango que
carecían de cualificación para los cargos que desempeñaban.
Segundo: El gasto estaba sometido a un control estricto. Los gastos
para adquisiciones y el mantenimiento no se autorizaban excepto en
casos excepcionales lo que provocó la aparición de montañas de
basura, la ruptura de las conducciones del alcantarillado en toda
la ciudad de Gaza, además del aumento de la salinidad del agua
debido a las restricciones impuestas a la perforación de nuevos
pozos de agua y, lo que es más importante, que la infraestructura
de la ciudad quedó destruida en su parte subterránea.
Tercero: Los empleados que asumían distintas especialidades no
recibían formación ni preparación.
Cuarto: El hecho de que las decisiones se tomasen de un modo
centralizado impidió al Ayuntamiento participar en este proceso y
establecer las bases de la futura política de la ciudad. No había
participación en la planificación ni en el diseño y la consecuencia
fue la incapacidad del sistema administrativo para desempeñar sus
funciones de manera que se lograse el objetivo general.
Comparación entre el número de empleados con anterioridad al 26 de
julio de 1994 (el inicio de la iniciativa de desarrollo
administrativo) y en la actualidad.
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Contribución de los participantes:
La Unión Europea:
La Unión Europea proporcionó al Ayuntamiento de Gaza expertos en
medio ambiente y salud para que colaborasen y formasen a los
equipos del Ayuntamiento de Gaza en la gestión de las áreas de
salud y medio ambiente y en la de las basuras del municipio de una
manera moderna lo que incluía:
La organización Al-Ta'awon:
La organización Al-Ta'awon dotó al Ayuntamiento de expertos en
administración para que revisaran su antigua estructura y
colaborasen con él en la creación de una estructura estratégica
para que pudiese ser puesta en funcionamiento por etapas lo antes
posible. Esta colaboración incluía un estudio detallado de la
situación administrativa del Ayuntamiento y el diagnóstico de los
puntos débiles y su posterior tratamiento. El estudio dio lugar a
la creación de diferentes secciones y departamentos en el
Ayuntamiento para ayudar a los ciudadanos en sus relaciones con
éste, simplificar sus procedimientos y que pudiese depender de su
personal técnico en lugar de tener que recurrir a organismos
externos que además son caros. Además ello permitió al Ayuntamiento
supervisar la fase final de algunos proyectos.
USAID:
USAID proporcionó al Ayuntamiento de Gaza equipamiento para la
mejora de la administración, es decir, ordenadores que pudiesen
emplearse en los diseños de nuevos proyectos en lugar de tener que
ofrecer el trabajo de diseño a expertos locales o extranjeros, de
manera que se consiguiese una autosuficiencia técnica que
permitiría el ahorro de los limitados recursos de los que disponía
el Ayuntamiento.
Fredrech Ebert:
Esta institución ha colaborado con el Ayuntamiento a través de
seminarios para movilizar a los ciudadanos y crear mecanismos de
trabajo que contribuyan a establecer una relación dinámica entre
ellos y el Ayuntamiento y los ciudadanos tomen parte en el proceso
de adopción de decisiones. Se celebraron sesiones consultivas para
planificar reuniones y los ciudadanos fueron invitados a participar
en el proceso de planificación. Los ciudadanos y los ayuntamientos
han elaborado conjuntamente planes sobre estrategias de
comunicación con miras a desarrollar una relación entre ellos. Los
trabajadores de los ayuntamientos y los miembros de las
corporaciones municipales han tenido la oportunidad de
familiarizarse con los mecanismos prácticos que puede ayudarles a
desempeñar un papel importante, en lugar de limitarse simplemente
a "proporcionar servicios", en la representación democrática en sus
áreas de actuación. Además, los miembros de las corporaciones
municipales se han familiarizado con los métodos que se emplean
para la celebración de sesiones y la participación en el proceso de
toma de decisiones.
La Autoridad Nacional Palestina:
La Autoridad Nacional Palestina proporciona apoyo político al
Ayuntamiento para que pueda negociar con los Estados donantes y
obtener donaciones o créditos blandos para realizar los proyectos
vitales para la ciudad. La Autoridad Nacional Palestina proporciona
apoyo ejecutivo para el mantenimiento de la disciplina en la ciudad
y además organiza para el personal del Ayuntamiento cursos de
formación y seminarios con el fin de aumentar su eficacia en todas
las áreas.
La Universidad Islámica:
El Ayuntamiento coopera con la Universidad Islámica en distintos
ámbitos que incluyen la investigación científica para encontrar
soluciones a los problemas que afectan al municipio y en la
organización de cursos técnicos y de administración para elevar el
nivel de eficacia del personal municipal.
Preparación de objetivos y estrategias y movilización de recursos
Objetivos
La corporación municipal asumió la dirección del Ayuntamiento el 27
de julio de 1944, tras la retirada israelí de la ciudad de Gaza y
el regreso de la Autoridad Nacional Palestina. Tras 27 años de
ocupación israelí, la ciudad estaba destruida. A lo largo de este
período, no hubo ningún avance administrativo ni se construyó
infraestructura, aunque la población aumentó de 230.000 habitantes
en 1967 a 350.000 en 1994.
A la vista de estos hechos y teniendo en consideración la buena
disposición internacional mostrada durante el período en el que se
desarrolló el proceso de paz y el ofrecimiento de ayuda al pueblo
palestino, además del hecho de que la corporación municipal se dio
cuenta que esta ayuda internacional no duraría siempre y que por lo
tanto debían conseguirse la mayor cantidad de objetivos posibles en
un período de tiempo lo más corto posible, el objetivo general se
estableció del siguiente modo:
"La reconstrucción de la ciudad destruida de Gaza, la mitigación
del sufrimiento de sus ciudadanos y tratar de llevar a cabo un
proceso de desarrollo universal en el menor período de tiempo
posible".
¿Cómo lograr este objetivo?
Acciones emprendidas para lograr estos objetivos
Para lograr estos objetivos era necesario emprender acciones
radicales para transformar la administración municipal aquejada de
gigantismo, exhausta y carente de objetivos en un sistema que
comenzó a ser conocido en la zona como el "Modelo del Ayuntamiento
de Gaza", que funcionase eficazmente y fuese capaz de lograr el
objetivo general, es decir:
La dirección de la iniciativa
La dirección de la preparación de los objetivos y de la realización
de la iniciativa fue asumida por el alcalde en colaboración con la
corporación municipal. La ejecución la asumen los directores y
jefes de sección con la participación del personal y empleados
municipales.
Los cambios en la estructura administrativa incluyeron:
Estructura del Ayuntamiento de Gaza anterior a la iniciativa
(anterior al 25 de julio de 1994).
El proceso
Los problemas a los que hubo que hacer frente durante la ejecución
de la iniciativa:
El principal problema fue la aceptación por parte del personal y
empleados municipales al igual que de los ciudadanos del principio
de cambio radical de pensamiento y en relación a las gestiones
municipales. Este problema se superó mediante la objetividad de su
puesta en marcha. Cuando las personas afectadas aceptaron la puesta
en marcha de la iniciativa objetivamente, estaban convencidos de su
pertinencia y contribuyeron a su realización.
Problemas importantes que aún perduran
Uno de los más importantes problemas que aún perduran es la
situación económica. La situación económica general en las zonas
palestinas se refleja en los ingresos municipales, como los
impuestos sobre la propiedad y las viviendas, entre otros. Estos
impuestos suponen una cantidad equivalente a la recaudada por el
Ayuntamiento hace 20 años, y a la vista de la situación económica
se decidió no aumentar los impuestos, para no sobrecargar a los
ciudadanos.
Resultados obtenidos
Teniendo en consideración los objetivos básicos generales y
secundarios y a la vista de los planes y programas realizados
durante el período de práctica, se llegó a la conclusión de que
tanto el Ayuntamiento como la ciudad de Gaza han logrado un gran
avance en todos los ámbitos. La ciudad, que era famosa por los
montones de basura que se acumulaban en sus calles y por los
vertidos de aguas residuales, por no mencionar el incumplimiento de
las leyes y ordenanzas del planeamiento urbano y la construcción,
en la actualidad es una ciudad en la que la actividad constructora
es continua, una ciudad con parques, hoteles y aldeas turísticas
situadas a lo largo de su costa mediterránea. Las calles y su
pavimento ahora están bien diseñadas y son bonitas, tras la
rehabilitación que se ha llevado a cabo tanto de la infraestructura
como de las estructuras situadas en la superficie.
Todo ello no se hubiese realizado si antes no se hubiese llevado a
cabo la práctica relativa a la organización y la administración
conocida como el "Modelo del Ayuntamiento de Gaza" que fue capaz de
concentrar distintas capacidades técnicas y administrativas y la
experiencia financiera que se emplearon para lograr los objetivos
antes mencionados. A continuación se detallan algunos indicadores
empleados para cuantificar los resultados. Se trata de estadísticas
comparativas que explican el éxito en el cumplimiento de los
objetivos. También reflejan los efectos de la práctica en las
normas de actuación sociales, económicas y ambientales.
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6 proyectos en 1994 10 proyectos en 1995 59 proyectos en 1996 65 proyectos en 1997 25 proyectos en el primer trimestre de drenaje del agua 1998. |
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También deben compararse los presupuestos de 1993 y de 1997, es
decir, tras un período de tres años desde el inicio de la práctica.
Estas cifras explican la magnitud del enorme crecimiento del
presupuesto ordinario que es un indicador de la organización
administrativa y el progreso que le precedieron que permitieron
llevar a cabo la organización de los proyectos incluidos en este
presupuesto. Véase el diagrama anexo del presupuesto municipal
incluido en el apéndice 2.
La iniciativa contribuyó al avance de distintas cuestiones, entre
otras:
Utilización de los recursos humanos del Ayuntamiento
Los altos responsables del la administración municipal vieron que
cualificación de sus recursos humanos mediante la formación, la
adquisición de experiencia y teniendo acceso a la experiencia de
otros y su transferencia para beneficio de los empleados, es uno de
los elementos importantes de continuidad en el ámbito de la
aceleración de la finalización de los trabajos, de acuerdo con las
normas internacionales y por lo ello se enviaron grupos de
empleados al extranjero y otros lugares de la zona, según se
detalla a continuación:
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Ciento diecisiete empleados recibieron formación en la franja de
Gaza, realizaron cursos de ordenadores, inglés, gestión del
personal, administración financiera, Internet, adquisiciones y
almacenamiento, razones por la que aparecen defectos en los
establecimientos y como repararlos, desarrollo de aptitudes
administrativas. Los cursos internos y externos se celebraron
durante el período del 1 de septiembre de 1994 al 31 de marzo de
1998, a ellos asistieron expertos y asesores de distintas
universidades e instituciones.
Utilización de otros recursos en el Ayuntamiento
El Ayuntamiento empleó sus terrenos de la siguiente manera:
Recuperación de costes
La dependencia de fuentes de financiación externas
Los altos responsables administrativos del Ayuntamiento, desde que
asumieron sus cargos en 1994, vieron que estas fuentes no eran
permanentes y, por lo tanto, se habían empleado en el desarrollo de
los proyectos presupuestarios e invertidas en proyectos permanentes
como los de las aguas residuales, agua potable y carreteras, al
margen del presupuesto ordinario que desde 1995 y hasta 1998 se
cerró con superávit por primera vez en la historia del
Ayuntamiento.
Lecciones aprendidas
Las lecciones más provechosas fueron las relativas al sistema
administrativo y a los sistemas de profesiones y publicidad del
Ayuntamiento de Dubai, que se realizó mediante la visita del
alcalde a la ciudad, y lo fue igualmente la experiencia del
Ayuntamiento de Estambul en relación a la sección de inspección y
seguimiento, que juega un papel fundamental en el control y el
seguimiento de la organización de la ciudad (en el Ayuntamiento de
Gaza se ha creado una sección con el mismo propósito). Asimismo, el
Ayuntamiento de París ha participado en relación a los sistemas de
información geográfica (SIG) y se ha creado una sección del SIG en
el Ayuntamiento de Gaza, que ahora tiene un papel fundamental en
tanto que banco de información diversa que se emplea en la
planificación y organización de la ciudad.
Transferencia de la iniciativa
A la vista de los resultados positivos obtenidos, el Ayuntamiento
de Gaza se ha convertido en un modelo ideal para ser seguido, no
sólo por los municipios de Gaza sino de todos los municipios
palestinos. Ello se hizo evidente cuando el alcalde del
Ayuntamiento de Gaza fue elegido presidente de la federación de
municipios palestinos.
Muchos de los ayuntamientos de la franja de Gaza han adoptado la
iniciativa del Ayuntamiento de Gaza, integra o parcialmente, de
acuerdo con sus posibilidades y circunstancias. El Ayuntamiento de
Gaza no ha ahorrado esfuerzos en la prestación de servicios a otros
ayuntamientos y ha puesto a su disposición sus recursos, de acuerdo
con los principios de colaboración y de transferencia de
experiencias que han tenido un resultado positivo de manera que de
ello se puedan beneficiar lo más posible otros ayuntamientos.
Referencias
En Palestina no existen revistas especializadas, pero las noticias
relacionadas con el Ayuntamiento aparecen habitualmente en los
periódicos locales.
(1997) "Gaza Municipality supervises projects valuing US $ 62
million" (Periódico Al-Hayat al-Jadida de 26/7/1997)
(1997) "The completed projects of Gaza Municipality during 6
months" (Periódico Al-Bilad de 24/9/1997)
(1997) "Office of The Public at Gaza Municipality achieves 13.924
transactions for citizens" (Periódico Al-Hayat al-Jadida de
13/10/1997)
(1997) "The number of employees of Gaza Municipality multiplied
and reached 1.500 male/female employees after institution of the
Palestinian National Authority" (Periódico Al-Aiyam de
20/4/1998) .
| Buenas Prácticas > Concurso Internacional > 1998 > http://habitat.aq.upm.es/dubai/98/bp572.html |