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Fecha de referencia: 26-07-1998
Experiencia seleccionada en el Concurso de Buenas Prácticas patrocinado por Dubai en 1998, y catalogada como BEST.
(
Best Practices Database.)
País/Country: Canadá
Región según Naciones Unidas: América del Norte
Región ecológica: ribera
Ámbito de la actuación: metropolitano
Instituciones: Organización comunitaria de base (OCB).
Organizaciones no gubernamentales (ONG). Gobierno central.
Categorías = Participación ciudadana y riqueza cultural: educación
cívica; participación comunitaria. Desarrollo económico:
oportunidades para la cooperación; creación de empresas (sectores
formal e informal); formación. Erradicación de la pobreza: acceso
a créditos; generación de ingresos; creación de puestos de
trabajo.
Contacto principal:
Paul Born
35 Dickson Street
Cambridge
Ontario
Canada
N1R 7A6
Tel: (519) 623-9380
Fax: (519) 740-8540
E-mail: cac@bond.net
Socio:
Cambridge Self-Help Food Bank (Organización no gubernamental)
Pat Singleton
56 Dickson Street
Cambridge
Ontario
Canada
N1R 1T8
Tel: (519) 622-6550
Colaboración técnica
Socio:
Langs Farm Village Association (Organización comunitaria de base)
Bill Davidson
887 Langs Drive, Unit 1
Cambridge
Ontario
Canada
N3H 5K4
Tel: (519) 653-1470
Colaboración técnica
Socio:
Ontario Ministry of Community & Social Services (Gobierno
central)
Ed Dubas
75 King St. South
Waterloo
Ontario
Canada
N2J 1P2
Tel: (519) 886-4700
Colaboración financiera
Financiación
| Presupuest o ($) | Gobierno | Fondos privados | Residentes locales | |
| Planificac ión de oportunida des | ||||
| 1993-1994 | 637.000 | 100% | 0% | 0% |
| 1994-1995 | 730.000 | 100% | 0% | 0% |
| 1995-1996 | 687.473 | 100% | 0% | 0% |
| 1996-1997 | 659.389 | 100% | 0% | 0% |
| Oportunida des 2000 | ||||
| 1997-1998 | 225.207 | 11,5% | ||
| 1998-1999 | 355.000 | 1,5% | 87% | 25% |
| 1999-2000 | 375.000 | 1% | 74% | 25% |
| 30 Diciembre 2000 | 335.000 | 1% | 74% | 25% |
La OP implicó a más de una docena de organismos comunitarios
independientes y proporcionó trabajo, autoempleo y servicios de
asesoramiento sobre asuntos de utilidad cotidiana en 18 lugares
de algunos de los barrios más aislados y desfavorecidos de la
región de Waterloo. Varios estudios demostraron que los
participantes en el programa OP volvían a trabajar mucho antes
que los clientes de los programas de empleo del gobierno y además
a un coste mucho menor.
La OP tuvo éxito gracias a su mezcla sinérgica de colaboraciones
entre organismos, a su democrático equipo de gestión, que
concedía gran atención a los clientes del programa, y a su manera
única de enfocar la planificación profesional, ayudando a los
clientes a superar las barreras personales que tradicionalmente
les impedían volver al trabajo. La OP proporcionó un modelo
eficaz y humano de reforma social para todo Canadá, que además
se convirtió en un símbolo de esperanza para miles de parados de
la región de Waterloo. Al poner tanto énfasis en la colaboración
de la comunidad, el programa contribuyó a crear en la región un
sector de ONGs más unido y aumentó la capacidad de los organismos
comunitarios para ofrecer servicios.
La OP proporcionará beneficios duraderos en la región de Waterloo y en todo Canadá. El programa se convirtió en la inspiración para Oportunidades 2000, una ambiciosa campaña lanzada en 1997 para ayudar a la región de Waterloo a alcanzar el nivel de pobreza más bajo de todo Canadá en el año 2000, usando muchas de las estrategias de cooperación comunitaria empleadas por la OP.
La recesión de principios de los 90 devastó la región. Docenas
de fábricas cerraron y en 1993 más de 40.000 personas (el 11% de
la población) dependían de la asistencia social y otras 15.000
recibían dinero del paro. Lo más alarmante era que el 75% de los
beneficiarios de asistencia social estaban considerados como
potencialmente contratables y buscaban trabajo (un aumento de
casi un 400% en tan solo cuatro años). Los perceptores
susceptibles de ser contratados recibían esta asistencia durante
más tiempo, pasando de cuatro meses por término medio en 1989 a
doce meses en 1991.
En la ciudad de Cambridge, la Community Opportunities Development
Association (CODA) (Asociación Comunitaria para la Creación de
Oportunidades) ha estado trabajando con grupos de otras
comunidades durante muchos años en la creación de programas de
empleo eficaces para residentes con ingresos bajos. Sin embargo,
en el resto de la región de Waterloo, el sector de las ONGs era
un grupo de organismos independientes dividido y a menudo
displicente, sin una estrategia unificadora para combatir la
pobreza y el desempleo.
En un esfuerzo por detener la creciente afluencia de casos de
dependencia de la beneficencia en Ontario, el gobierno
provincial solicitó en 1992 propuestas de proyectos piloto que
ayudaran a los perceptores de asistencia social a reintegrarse
en el mercado laboral. La CODA vio esto como una oportunidad para
progresar en la lucha contra la pobreza.
Preparación de la información y clarificación de prioridades
En la primavera de 1992 la CODA y el Centro de Trabajo, otro
organismo independiente de la cercana ciudad de Kitchener, se
reunieron con doce beneficiarios de asistencia social, con otros
doce organismos y con los representantes locales del Ministerio
de Comunidades y Servicios Sociales para preparar un anteproyecto
del proyecto piloto. El principio dominante de la propuesta de
la Región de Waterloo era el convencimiento de que los
perceptores de asistencia social conocían el sistema de
asistencia social mejor que nadie, por lo que sus conocimientos
serían vitales en la dirección de un programa que pretendía
ayudarles a encontrar trabajo.
La Planificación de Oportunidades para la Región de Waterloo se
promocionó a sí misma como un enfoque para la creación de
empresas centrado en la participación y de base comunitaria y que
convertía a sus beneficiarios tanto en clientes como en
guardianes del programa.
Esre equipo de trabajo encargó un estudio para averiguar cómo los
perceptores de beneficencia podrían crear un sistema que les
ayudara a encontrar trabajo. Los interesados ofrecieron muchas
sugerencias para los programas de empleo, entre las que se
encontraban: más apoyo financiero para derribar las barreras
económicas del empleo; inversiones más participativas;
trabajadores sociales mejor formados; servicios de barrio
accesibles y mejores vínculos entre los organismos sociales de
la comunidad.
Todas estas sugerencias se incluyeron en el diseño de la
Planificación de Oportunidades de la Región de Waterloo (OP), uno
de los nueve proyectos piloto aprobados por el gobierno a finales
de 1992.
Formulación de objetivos, estrategias y movilización de recursos
Los objetivos de la OP incluían el reforzamiento de la economía
local, creando una fuerte colaboración entre los diversos
organismos sociales y convirtiendo el sistema de beneficencia en
más humano y responsable. Sin embargo, su objetivo pricipal era
ayudar a las personas a reinsertarse en el mundo laboral.
La OP esperaba atraer unos 1.000 clientes al año en su tercer
año, de los que el 56% encontraría trabajo y hasta un 12% pondría
en marcha sus propios negocios. El programa puso gran énfasis en
la motivación de los clientes y en la responsabilidad individual.
Los clientes trabajarían con los asistentes sociales de la OP
para desarrollar un "plan de acción personal" que identificara
las barreras personales que les impedían encontrar trabajo, tales
como poseer un bajo nivel de alfabetización, problemas
familiares, falta de medios de transporte o una educación
insuficiente. A continuación serían ellos quienes determinaran
los pasos concretos necesarios para convertirse de nuevo en
trabajadores potenciales y quienes asesoraran a los organismos
colaboradores de la OP para señalar la formación más adecuada o
los servicios de orientación necesarios. La OP proporcionó
subvenciones para el cuidado de los niños y los gastos de
transporte y estableció un fondo de préstamos que ofrecía
préstamos libres de interés para ayudar a los clientes a sufragar
los gastos relacionados con su búsqueda de trabajo.
Los clientes del programa disfrutaban de una influencia sin
precedentes en la OP. Aunque la CODA asumía la dirección
administrativa del proyecto, éste lo dirigía un comité de
dirección formado por trece miembros, de los que siete eran
perceptores de asistencia social que ayudaron a fijar pautas y
a desarrollar estrategias. Los organismos colaboradores
participaron en el comité y facilitaron un lugar para las
reuniones, así como otros recursos in situ en más de doce centros
vecinales de toda la región.
Proceso
La OP fue un programa extenso que se encontró con numerosos
obstáculos, entre los que se cuentan un cambio de gobierno y el
consiguiente recorte de fondos.
Otros retos fueron:
Resultados alcanzados
a) Resultados en cuanto a empleo
La Planificación de Oportunidades nunca alcanzó sus abiertamente
ambiciosos objetivos en materia de empleo. Esto no fue una
sorpresa para las autoridades provinciales, quienes eran
conscientes de que los objetivos del programa eran dos veces más
altos que los de muchos otros programas experimentales de la
provincia en esa época. Por otra parte, el personal y los
participantes admitieron abiertamente que habían sobrestimado la
tenacidad de la recesión del país y que subestimado el número de
obstáculos que encontraban aquellas personas que habían estado
fuera del mundo laboral casi dos años por término medio. Al mismo
tiempo, los resultados del programa aumentaron anualmente tanto
en términos reales como en porcentajes de objetivos. De hecho el
programa estaba en el buen camino para lograr sus objetivos en
el cuarto año, cuando el nuevo gobierno retiró (a falta de tres
meses) los fondos del programa, de acuerdo con un programa
electoral de reducción del gasto público.
Resultados del programa de Planificación de Oportunidades 1993-1997:
| 1993/1 994 | 1994/199 5 | 1995/199 6 | 1996/199 7 | |
| Participantes | 559 | 900 | 1.239 | 1.100 |
| Puestos de trabajo encontrados | 103 | 211 | 304 | 294 |
| Negocios puestos en marcha | 15 | 91 | 59 | 24 |
| Formación y educación | 225 | 255 | 372 | 205 |
| Coste de los empleos y negocios en los 9 meses de funcionamiento (en dólares) | 5.949 | 2.202 | 1.894 | 2.073 |
Los resultados se fueron alcanzando de manera cada vez más
eficiente. En el primer año, el resultado del coste por empleo
fue de 5.949 dólares y de 2.073 dólares en el cuarto año, lo que
supone un notable éxito, teniendo en cuenta que en esos últimos
tres meses del año no se sirvió a los clientes puesto que el
programa había llegado a su fin.
Resultado del coste por empleo de la Planificación de
Oportunidades:
| 1993/1994 | 1994/1995 | 1995/1996 | 1996/1997 | |
| Coste por empleo (en dólares) | 5.949 | 2.202 | 1.894 | 2.073 |
b) La mejor coordinación e integración de los servicios de la OP
ilustró claramente las ventajas asociadas a la colaboración entre
organismos comunitarios en aras de un fin común. La gente piensa
a menudo que la llamada red de seguridad social de Canadá
consiste en una serie de programas de apoyo a las rentas
procedentes de una autoridad central y nacional. De hecho, la OP
puso de manifiesto otra red de seguridad social, constituída por
los recursos combinados de diversos grupos comunitarios
independientes y por organismos sin ánimo de lucro. En una época
en la que los servicios públicos se están reduciendo de manera
rutinaria, este sistema de apoyo comunitario tiene un papel cada
vez más importante a la hora de ayudar a las personas a crear
oportunidades y a encontrar el camino para su reinserción en la
corriente económica y en la vida social.
c) Incremento de la capacidad institucional de los organismos
locales
Al comienzo del programa, la mayoría de los organismos estaban
interesados principalmente en los temas sociales y recreativos.
Sin embargo, hacia el final del programa, muchos organismos
comenzaron a integrar la dimensión económica en su forma de
pensar, en su planificación y en sus actividades. En varios
casos, esto se demostró por medio de organismos que lanzaron sus
propias iniciativas de desarrollo económico, entre las que se
incluyen:
Las lecciones aprendidas de la Planificación de Oportunidades han
influído en algunos aspectos de la administración de la ayuda
social a nivel provincial. Ontario Works (Ontario trabaja), la
nueva estrategia de asistencia social de la provincia presentada
a principios de 1997, pone gran énfasis en la responsabilidad de
los clientes y en las competencias del programa tal y como la OP
hizo. De hecho, la fórmula de financiación basada en los
resultados que ha utilizado el gobierno para pagar a los grupos
comunitarios por ayudar a muchas personas a encontrar trabajo y
a salir adelante, se basa en gran medida en el lenguaje y en los
conceptos presentados por la CODA a los responsables de las
estrategias provinciales en el documento de análisis <<resultados
de las inversiones de los contribuyentes>>.
Por otra parte, el impacto de la OP sobre las regulaciones en
materia de asistencia social ha sido decepcionante. El modelo
descentralizado de diseño y realización del programa no se
ajustaba a la nueva estrategia gubernamental de asistencia
social. Los participantes tuvieron sólo una modesta participación
en el diseño del programa a través de la representación en el
comité asesor. Las reducciones en las ayudas, los criterios de
selección más estrictos y las características de participación
obligatorias de la versión de Ontario Works han dejado a muchos
participantes con el sentimiento de estar estigmatizados y
oprimidos.
Sostenibilidad
La Planificación de Oportunidades supuso un éxito significativo
en cuanto a integración de elementos de desarrollo social y
económico, al devolver autoridad a las organizaciones locales y,
en particular, a los participantes con ingresos bajos, para
solucionar algunos de los problemas de las personas marginadas
en una economía industrial madura. Quizás el mayor indicador del
impacto a largo plazo del proyecto se observa en su sucesor, el
programa Oportunidades 2000 (OP2000), una campaña antipobreza que
aspira a reducir el número de hogares pobres de la región para
el 31 de diciembre del 2000.
Para conseguir este objetivo, OP2000 proporcionará apoyo técnico
y financiero a tres grupos comunitarios _ muchos de ellos
colaboradores de la antigua Planificación de Oportunidades _ para
establecer sus propios proyectos CED de ayuda a la gente para
salir de la pobreza. Los residentes con ingresos bajos jugarán
un papel clave en las organizaciones comunitarias que trabajan
con OP2000 y constituirán el 40% del organismo gestor del OP2000,
conocido como la mesa redonda de la dirección.
Hasta la fecha, se han recaudado para el proyecto fondos por
valor de casi 1'3 millones de dólares donados por fundaciones y
residentes locales.
El OP2000 también tendrá una amplia aplicación a nivel nacional.
Un colaborador clave en el proyecto es el grupo de expertos en
política social nacional, el cual recopilará y difundirá la
investigación puntera sobre buenas prácticas en estrategias de
base comunitaria para la reducción de la pobreza.
Lecciones aprendidas
1. La motivación por sí sola no es suficiente para ayudar a que
los parados de larga duración se integren en el mundo laboral.
Las personas desempleadas necesitan adoptar un papel activo en
la planificación de su propio futuro y a la hora de encontrar sus
propias soluciones: este era el principio rector detrás de los
"planes de acción personal" que los clientes de la OP cumplían
tras unirse al programa. Los participantes son muy capaces de
determinar sus propios objetivos, así como de identificar los
temas que han frustrado sus esfuerzos pasados por alcanzar sus
objetivos. Pero la mayoría de los parados de larga duración
necesitan también apoyo financiero y otros materiales que les
ayuden a superar los obstáculos personales que les impiden
encontrar trabajo. La vivienda, el cuidado de los niños y los
gastos de transporte son las dificultades más comunes, pero
muchos también tienen problemas para satisfacer las necesidades
básicas de comida, ropa y demás gastos personales.
La ayuda en estos temas debe abordarse si se desea realmente que
las personas tengan éxito en su vuelta al trabajo. La relación
entre los participantes y los trabajadores de primera línea es
tremendamente importante. Como todo el mundo en épocas de
transición, los parados de larga duración se benefician de los
consejos, el ánimo y el apoyo personal. Un trabajador social
compasivo puede ayudar a que los participantes no pierdan de
vista los objetivos a largo plazo, ayudándoles así a superar los
obstáculos. Un trabajador social afectuoso y accesible pone el
rostro humano a la gran burocracia de la asistencia social, que
a menudo se percibe de manera fría, impersonal y desmoralizante.
Finalmente, el camino de vuelta al empleo requiere paciencia y
persistencia. Cuanto más tiempo haya estado una persona en paro,
más tiempo necesitará para superar la gran cantidad de barreras
personales y sociales que impiden su vuelta al mercado laboral.
2. Las organizaciones comunitarias pueden solventar los problemas
locales... si los residentes se implican. El trabajo con un
amplio abanico de colaboradores de la comunidad demostró ser
tremendamente eficaz y rentable para la OP. Al utilizar los
centros vecinales de la comunidad y al trabajar con los
organismos que los dirigían, el programa pudo proporcionar
servicios a un coste menor que si lo hubiera hecho
independientemente. Se trata de un factor a tener en cuenta para
las autoridades con dificultades económicas.
Este modelo descentralizado hace más accesibles los servicios y
aumenta además la credibilidad del programa, al dar a los
residentes la oportunidad de participar en el desarrollo y el
reparto de los servicios a través de la implicación de
voluntarios en sus centros comunitarios.
La OP permitió que los organismos asociados admitieran su propia
capacidad para planificar y ejecutar una variada gama de
servicios y para formar alianzas estratégicas que les ayuden a
jugar un papel más eficaz en el servicio a los residentes
locales. El resultado fue el surgimiento de un sector de
servicios comunitarios más holístico y cooperativo, capaz de
proporcionar una mayor variedad de ayudas a las personas
necesitadas. En el futuro, las soluciones con base comunitaria
y colectivas para los problemas locales serán más fáciles de
planificar y alcanzar.
3. Una estrategia de inversiones humanas dinámica unida al
desarrollo comunitario puede dar buenos resultados siempre y
cuando se preste especial atención a los resultados concretos.
La OP demostró que unos objetivos claramente definidos son
esenciales para el éxito de cualquier programa comunitario.
Aunque los objetivos del programa, en cuanto a resultados de los
clientes, se consideraban ambiciosos y a veces controvertidos,
proporcionaron un punto de referencia constante con el que medir
las actividades y los logros del programa, algo que adquirió una
importancia creciente en los programas de larga duración que
implicaban a miles de participantes con múltiples necesidades,
así como a docenas de colaboradores con marcos relacionados no
solamente con el empleo.
Transferibilidad
La mayoría de las lecciones de la Planificación de Oportunidades
son transferibles a prácticamente cualquier comunidad que se
enfrente al creciente número de personas marginadas por la
moderna economía industrial y con una seguridad social muy
centralizada.
Los principios de la OP, basados en devolver la autoridad y la
plena participación de los individuos con ingresos bajos, en una
fuerte inversión en potencial humano y en la responsabilización
sobre los resultados, representan un esfuerzo largamente
necesitado en el sentido de reordenar las relaciones entre la
administración estatal y la comunidad. Las comunidades
interesadas en conocer más sobre la OP con la esperanza de
copiarla, pueden acceder a una extensa documentación, entre la
que se incluye la propuesta inicial del programa, las exhaustivas
autovaloraciones anuales realizadas por los colaboradores del
programa y los participantes (basadas en estudios, grupos
estudiados y evaluadores externos) así como artículos escritos
por observadores externos. La experiencia de la OP al completo
se describe en profundidad en un libro de 116 páginas publicado
por la CODA en 1997 y titulado "De la seguridad social al
trabajo: una historia de éxito comunitario en la creación de
oportunidades para el empleo", se incluye una copia del mismo con
esta entrega.
Referencias
(1995) New Economy Development Group Inc. A Study of Innovative
Examples of Local Partnerships. (Preparado para Human Resources
Development Canada. Ottawa, Ontario (pgs. 74-87)) .
(1993) New Economy Development Group Inc. Community Economic
Development in Canada: A Different Way of Doing Things. (Preparado
para The National Welfare Grants Program, Human Resources and
Labour Canada (pgs. 8-14)) .
Brian Reid (1997) From Welfare to Work: A Community Success Story
in Creating Employment Opportunities. (Community Opportunities
Development Association, Cambridge, Ontario) .
Brenda Boomer (1995) "CODA program has allowed worker to branch
out" (Cambridge Times, March 22 1995, pg. 10) .
Steve Cannon (1996) "Job program ends five years of success".
(Kitchener-Waterloo Record, December 13 1996, pg. 1) .
Carol-Ann Nugent (1993) "Getting off social assistance one of the
targets of CODA opportunities pilot project" (Cambridge Times,
August 11 1993, pg. 20) .
Maria Wareham (1995) "Un tiempo de oportunidades y esperanzas" (O
Lusitana, May 1995, pg. 12) .
| Buenas Prácticas > Concurso Internacional > 1998 > http://habitat.aq.upm.es/dubai/98/bp555.html |