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Fecha de referencia: 26-07-98
Experiencia seleccionada en el Concurso de Buenas Prácticas patrocinado por Dubai en 1998, y catalogada como GOOd.
(
Best Practices Database.)
País/Country: Palestina
Región según Naciones Unidas: Estados Árabes
Región ecológica: costera
Ámbito de la actuación: ciudad
Instituciones: Agencia multilateral. Gobierno local.
Categorías = Procesos de planificación urbana y regional:
gobernabilidad urbana y metropolitana. Tecnologías, instrumentos y
métodos: Sistemas y tecnologías de información y comunicación;
sistemas y técnicas de gestión; instrumentos y técnicas de
planificación; transferencia de tecnologías; formación y
capacitación. Ordenación territorial: Sistemas de información
geográfica (SIG); planeamiento y calificación del suelo.
Contacto principal:
Anne Cutts, Programme Manager
L N Alem 884 Avenida, 4. Piso
1001 Capital Federal
Argentina
(54-1) 310 2100
whiunop@satlink.com
Socio:
UNDP Program of Assistance to the Palestinian People (PAPP)
Mr. Timothy Rothermel, Representative Resident
4 Ya'akubi Street
P.O.Box 51359
Bab Al-Zahera, Jerusalem
Israel
95915
972 2 6277337
972 2 6280089
Registry@papp.undp.org
http://www.papp.undp.org
Colaboración técnica.
Socio:
United Nations Volunteers Humanitarian Relief and Liason Unit
Mr. Dash Joshi
Palais Des Nations
Geneva 10
Suiza
1211
41 22 9769325
41 22 9799065
unvhru@unv.org
http://www.unv.org
Colaboración financiera
Socio:
Municipalities of Gaza, Rafah and Khan Younis
Maged Abu Rahma
Omar el Mukthar w/name
P.O.Box 16
Gaza
Palestina
972 07 866006/7/8
972 07 824400
Colaboración política y técnica entre otras.
El objetivo era proporcionar formación en el trabajo, en el ámbito
de la planificación urbana y en el empleo del SIG en los municipios
de la franja de Gaza, la iniciativa comenzaría con un proyecto
piloto en Gaza, centrado en el apoyo al plan general y a la
realización de un estudio para toda la ciudad gestionando la
información mediante el SIG. La segunda fase de este primer
proyecto, proporcionaría asistencia para llevar a cabo una
planificación detallada y completar la tarea de crear un
departamento del SIG. El segundo proyecto se centraría en la
reproducción de la experiencia de Gaza en los otros dos grandes
municipios de la franja de Gaza: Rafah y Khan Younis.
Los equipos están integrados por voluntarios que trabajan
conjuntamente con el personal del Ayuntamiento. El objetivo del
proyecto era que este tipo de formación produjese un impacto
positivo en la estructura de la organización municipal,
fortaleciendo la capacidad técnica para diseñar, conseguir acuerdos
políticos e incluso llevar a cabo planes estructurales en la
ciudad.
Los principales logros conseguidos durante los años que ha durado
el proyecto han sido:
La formulación de planes estructurales para las tres ciudades,
estableciendo un marco legal para la planificación urbana, que ya
se está ejecutando en parte en el caso de la ciudad de Gaza y se
encuentra en fase de estudio en los casos de Rafah y Khan Younis.
La propuesta del plan de acción, basada en planes de financiación
específicos, su diseño y las estrategias para su ejecución se basan
en la participación de diversos donantes regionales e
internacionales.
La elaboración de la información clave para ser empleada en la
planificación urbana incluye la elaboración de estudios y su
gestión mediante el SIG.
La creación de equipos técnicos en cada municipio bien preparados
para continuar con la tarea de actualizar y adaptar el plan
estructural de la ciudad una vez que finalice el proyecto de
asistencia técnica internacional.
El deseo de apoyar el proceso de paz en Oriente Próximo mediante
acciones prácticas relacionadas con la planificación regional y
urbana.
La iniciativa del Gobierno argentino para demostrar a nivel
internacional el potencial nacional para realizar proyectos
técnicos en asociación con los donantes internacionales que
financian equipos de expertos que trabajan como voluntarios.
La motivación individual de los voluntarios nacionales e
internacionales para contribuir a la mejora de las condiciones de
vida en Palestina.
La relación entre los socios principales anterior a la existencia
de la iniciativa, que consistía en un acuerdo diplomático a alto
nivel entre los gobiernos. La mayoría de los detalles relacionados
con la ejecución de la iniciativa los adoptaron los voluntarios una
vez que se encontraron sobre el terreno.
La localización del proyecto se debió a razones humanitarias y
diplomáticas definidas por los expertos de la ONU. Las condiciones
socioeconómicas en la franja de Gaza son bien conocidas después de
la Intifada: la insistente demanda de independencia, la gran
densidad urbana, el gran crecimiento de la población asociado a
altos índices de paro, bajos ingresos y la ausencia de
posibilidades para mejorar la economía local.
Los problemas a los que hubo de hacer frente el proyecto se
centraron en la ausencia de un marco legal para la planificación y
los planes de acción prácticos para ejecutar las propuestas
orientadas a reducir la urbanización descontrolada. Estos problemas
eran principalmente la inexistencia de una red de carreteras e
infraestructura, instalaciones para los servicios sociales
inadecuadas, definiciones poco claras de los usos del suelo y de
las ordenanzas de la construcción.
Los participantes formaron equipos de voluntarios para trabajar,
que en algunos casos concretos estaban contratados a tiempo
completo, en los que también estaba integrado el personal
municipal. A través de estos equipos se consiguió una comunicación
fluida con los responsables de la toma de decisiones que se
ocuparon de la ejecución de los programas.
Además, los participantes tomaron parte en el seguimiento del
proyecto y en el diseño de las estrategias para continuar con las
tareas de la planificación urbana y el empleo del SIG una vez que
hubiese concluido el proyecto.
Desde este punto de partida se definieron los objetivos específicos
en relación con las cuestiones principales de la planificación
urbana y contando con el apoyo del establecimiento de la
información mediante el SIG. Estas tareas implican la necesidad de
proporcionar formación en el trabajo, diseñada estratégicamente
para aplicar estrategias innovadoras a la planificación física y
financiera.
Un segundo objetivo del proyecto era desarrollar la capacidad de
trabajar conjuntamente con otros departamentos de cada uno de los
ayuntamientos, al igual que con otros municipios, ministerios y el
sector privado. Por otra parte, se trataba de promover que los
técnicos tuviesen más poder para obtener la aprobación y el apoyo
político necesarios para la ejecución de estos planes. Esta
estrategia fue diseñada para que el Ayuntamiento de Gaza asumiese
un papel principal en la transferencia de conocimiento a los otros
dos ayuntamientos.
Las medidas adoptadas fueron las siguientes:
El establecimiento de equipos, en principio integrados por
voluntarios internacionales que una vez que llegaron a su lugar de
destino identificaron a sus homólogos nacionales.
La asignación de tareas específicas en relación con el desarrollo
de la información compendiadas en diagnósticos estratégicos.
La celebración de sesiones de formación para introducir a los
equipos en el nuevo enfoque de la planificación que hace hincapié
en sus aplicaciones prácticas.
La propuesta de alternativas para solucionar los problemas
previamente identificados, examinándolas mediante un proceso de
evaluación del impacto ambiental.
La celebración de reuniones técnicas, discusiones de los detalles
de las propuestas y seminarios en los que se presentan las
propuestas definitivas que se someten a discusión política para
lograr el apoyo público. En relación con algunas cuestiones
concretas, estos seminarios se han dedicado a grupos específicos,
por ejemplo a los propietarios de tierras directamente afectados
por las propuestas.
Las conclusiones de las reuniones técnicas y de los seminarios
fueron presentadas, con el necesario apoyo, a las autoridades para
su ejecución.
Los recursos destinados a la movilización fueron un trabajo de
gestión previo para la obtención de fondos y negociar las
condiciones en las que debería ejecutarse el proyecto, a cargo de
la Iniciativa de los Cascos Blancos. Una vez iniciado el proyecto,
los voluntarios internacionales junto con sus homólogos nacionales
se encargan de preparar las propuestas basadas en los diagnósticos
estratégicos, elaboran análisis pormenorizados y estrategias de
financiación buscando fondos para la ejecución de los planes
propuestos. Estos desempeñan un papel muy importante como
intermediarios entre las organizaciones locales e internacionales.
Esta tarea la asumen los voluntarios nacionales con el apoyo de los
voluntarios internacionales.
El liderato a la hora de establecer los objetivos fue asumido por
los expertos de la ONU en estrecho contacto con los asesores
locales. Al principio, la dirección de la ejecución de la
iniciativa la asumieron los voluntarios internacionales y
posteriormente la transfirieron a los voluntarios nacionales.
Después de la realización del proyecto, una tendencia que va en
aumento es la de que los ayuntamientos diseñen sus propios planes
y se asocien con otras organizaciones para trabajar conjuntamente.
Los problemas a los que hubo que hacer frente durante la ejecución
de la iniciativa fueron principalmente los relacionados con la
inestable situación política y socioeconómica de la región, que
afectaba a la definición de las normas y criterios para llevar a
cabo el proceso de planificación, entre estos problemas podemos
mencionar:
La ausencia en lo que a la planificación se refiere de normas y
conceptos técnicos aceptados.
Las diferencias culturales entre los voluntarios nacionales e
internacionales.
Los distintos puntos de vista en relación con las prioridades a la
hora de la planificación entre las distintas organizaciones
participantes.
Los obstáculos burocráticos en el seno de los municipios y de las
Naciones Unidas para llevar a cabo las acciones en poco tiempo.
Las dificultades de logística para coordinar a los diferentes
equipos de diferentes ciudades.
Las dificultades para mantener alta la motivación de los
voluntarios en el trabajo.
La credibilidad del equipo de voluntarios a la hora de obtener
colaboración política y técnica.
Estos problemas se resolvieron con la adopción de distintas
estrategias:
La organización de seminarios y debates técnicos para establecer
enfoques prácticos que permitiesen la adopción de normas generales
para el control del desarrollo urbano que fuesen aceptadas por
reconocidos expertos nacionales. La selección de voluntarios con
gran experiencia y acostumbrados a trabajar en ambientes culturales
diferentes.
Los problemas relacionados con los distintos criterios adoptados
para la realización de las acciones de planificación se abordaron
reforzando y mejorando la coordinación entre los ayuntamientos y
los ministerios por una parte y entre los sectores público y
privado por otra. La coordinación en principio se llevó a cabo
mediante la organización de reuniones informales a las que se
invitaba a los responsables de la toma de decisiones de las
distintas organizaciones y en las que, a través del contacto
personal, las diferencias en relación a las prioridades tendían a
minimizarse.
En relación a los obstáculos burocráticos en el seno de los
ayuntamientos, el proyecto promueve cambios en la organización,
además de proporcionar formación. El punto de partida de la
capacitación consiste en la mayor flexibilidad de cada uno de los
departamentos para trabajar con otros departamentos al mismo nivel.
Se ha verificado que cuando el proyecto alcanza logros importantes
los obstáculos tienden a reducirse. Por otra parte, los obstáculos
burocráticos en relación con los donantes internacionales tienden
a reducirse mediante la estrategia de la asociación, que reduce al
mínimo el solapamiento y las rivalidades que afectan de muy
distintas maneras a la ejecución del proyecto.
Las dificultades para coordinar a los equipos de las distintas
ciudades han requerido un calendario de trabajo y seguimiento muy
preciso. Pero lo más importante para el éxito ha sido la motivación
de los voluntarios. Desde este punto de vista lo más importante es
mantener alta la motivación. Las estrategias para lograr este
objetivo incluyen la adecuada dirección de los equipos, no sólo en
términos profesionales, sino también personales, combinando la
amistad con el trabajo. Al mismo tiempo, la estrecha relación entre
los miembros del equipo, permite que en la sociedad local aparezca
el concepto de credibilidad. Esta credibilidad incluye el
reconocimiento de la capacidad técnica al igual que la honestidad
y el respeto por la cultura local.
Aunque el proyecto tuvo éxito en la ejecución de sus propuestas,
las dificultades para avanzar más deprisa son uno de los problemas
principales que quedan por resolver.
Los objetivos antes mencionados se consiguieron en la mayoría de
los casos. En la actualidad los equipos ya están integrados con el
personal municipal que está bien preparado para continuar con el
trabajo en el futuro. La información está disponible, los planes ya
están definidos y las estrategias de financiación para la ejecución
se están discutiendo.
Los resultados del proyecto pueden medirse cuantitativamente
mediante la formación proporcionada, los cambios positivos que se
han producido en la estructura de la organización y en las
prácticas de asociación entre los distintos organismos que
contribuyen a la capacitación a distintos niveles.
Cuantitativamente el proyecto ha producido una gran cantidad de
información fundamental y se están preparando y realizando un gran
número de propuestas tales como las ordenanzas y algunas obras públicas.
Los indicadores empleados para medir los resultados y el impacto de
la iniciativa están relacionados con el sistema de evaluación
local. Se consideró que la evaluación de los logros debía hacerse
en relación con su adecuación real a las propuestas realizadas y al
nivel de satisfacción que producían en los técnicos locales.
El impacto de la práctica está relacionado principalmente con el
ámbito local, al que proporciona un marco para la planificación en
el que se insertan los distintos planes de acción para realizar
propuestas concretas según las prioridades acordadas. El proyecto
ha hecho que se produzcan grandes cambios en los programas locales,
que con anterioridad solían ser carentes de fundamentos y no
estaban insertos en un marco general de actuación. La transferencia
de este marco de actuación a la sociedad en general es una cuestión
que no se ha abordado todavía y está pendiente de estudio.
La iniciativa proporciona una excelente oportunidad para demostrar
la eficacia de la asociación promovida entre los donantes
internacionales que proporcionan fondos para movilizar los recursos
locales, tanto humanos como materiales.
También la iniciativa tuvo su impacto en el cambio de actitudes y
del comportamiento de las personas. En relación con los técnicos
locales, el proyecto contribuye a que éstos cambien su actitud
hacia el trabajo en equipo lo que permite buscar y lograr acuerdos
para la ejecución de las propuestas. A los políticos, el proyecto
les permite recibir una información práctica sobre el resultado del
proyecto de sus técnicos para la ejecución de las propuestas. En
cuanto a la sociedad en general, el proyecto contribuye a
identificar los objetivos de la comunidad y a crear canales de
participación a través de los cuales se adoptan las decisiones
concretas que afectan a su entorno de vida.
La sostenibilidad del proyecto consiste principalmente en la
creación de equipos y de metodologías que los ayuntamientos pueden
seguir empleando después de la finalización del proyecto. En el
caso de los recursos humanos, el proyecto permite que los
ayuntamientos puedan hacer contratos en prácticas para comprobar la
capacitación de aquellas personas que puedan ser contratadas como
miembros permanentes de su plantilla. En el caso del equipamiento
de los tres ayuntamientos, el proyecto les permite empezar a reunir
la información y proporcionar formación.
Se hizo frente a la dependencia de los recursos externos
estableciendo un plazo límite para la finalización del proyecto de
asistencia después del cual se llevarían a cabo las estrategias
establecidas para movilizar los recursos locales de manera que los
trabajos necesarios que queden por hacer puedan continuar.
Teniendo en cuenta que el proyecto estaba basado en el envío de
expertos internacionales de Argentina que trabajaron conjuntamente
con sus homólogos palestinos, habría que destacar que se han
aprendido lecciones importantes de otras iniciativas. El mismo
proyecto supone la transferencia de experiencias de éxito de un
país en desarrollo a otro, el equipo internacional es responsable
de la adaptación de estos conceptos a las condiciones particulares
de las ciudades a las que se presta la ayuda.
Entre otras iniciativas podríamos mencionar el Programa de Ayuda a
los Municipios de Argentina, de la universidad de Buenos Aires, en
el que han participado personalmente los expertos internacionales.
También es digno de mención el gran número de planes estructurales
publicados en los países árabes, y muy en particular, la iniciativa
de Dubai, a la que están invitados a participar los expertos
palestinos.
Las tres lecciones más importantes aprendidas gracias a la
iniciativa son:
Que el equipo de trabajo de los voluntarios tiene potencial
suficiente para ser un factor de motivación que produzca de forma
natural cambios positivos en la organización municipal, procurando
que ésta sea cada vez más horizontal y que consiga logros
sostenibles en el ámbito de la planificación urbana y el empleo del
SIG. Especialmente importante es el concepto de intercambio de
conocimiento entre los voluntarios de países en desarrollo que
trabajan juntos diariamente.
La coordinación entre los tres ayuntamientos y los ministerios
responsables de los directores de los equipos, que participaron
personalmente en la ejecución de los planes y asumieron la tarea de
vincular a las personas que trabajan en la iniciativa con los
responsables de la toma de decisiones, constituye una cuestión
fundamental para el éxito de la capacitación. Significa que se
pueden hacer más planes y ejecutarlos y, además, que las lecciones
aprendidas de otras iniciativas proporcionan los criterios para su
seguimiento.
La asociación entre las distintas organizaciones que financian el
proyecto permite minimizar el solapamiento y que el uso de los
recursos locales disponibles sea más eficaz y constituye un ejemplo
de capacitación y de gestión más eficaz, que permite que la
planificación sea local y externa e incluso generar los recursos
para la ejecución de los planes.
Estas lecciones se han incorporado a la iniciativa en el diseño del
segundo proyecto lo que permite verificar su aplicación práctica.
La iniciativa proporciona elementos útiles que pueden ser aplicados
en iniciativas similares de asistencia a los países en desarrollo,
donde normalmente los gobiernos locales tienen grandes dificultades
a la hora de llevar a cabo la planificación y la gestión urbana por
la falta de recursos materiales y humanos con una preparación
adecuada.
Es importante darse cuenta de que el proyecto contribuye a que el país (Palestina) reciba asistencia y al mismo tiempo al desarrollo técnico de los países que la proporcionan (Argentina) gracias a la información sobre el resultado del proyecto de sus expertos una vez que vuelven a sus países de origen. La iniciativa demuestra de una manera práctica cómo la solidaridad es en realidad un tesoro que puede enriquecer a otras personas.
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