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Fecha de referencia: 26-07-98
Experiencia seleccionada en el Concurso de Buenas Prácticas patrocinado por Dubai en 1998, y catalogada como BEST.
(
Best Practices Database.)
País/Country: India
Región según Naciones Unidas: Asia (Irán, Afganistán y Japón incluidos)
Región ecológica: árido y semiárido
Ámbito de la actuación: ciudad
Instituciones: Gobierno local, gobierno central, organización no
gubrnamental (ONG), sector privado
Contacto principal:
Mr. B. K. Sinha IAS, Municipal Commissioner (autoridad local)
Ahmedabad Municipal Corporation (gobierno local)
Sardar Patel Bhavan, Danapith
Ahmedabad
Gujarat
INDIA
380001
0091-79-5352828
0091-79-5354638
E-mail: mctiger@ad1.vsnl.net.in
Organización nominadora:
Ahmedabad Municipal Corporation (auto-nominación)
Mr. B. K. Sinha IAS, Municipal Commissioner (autoridad local)
Sardar Patel Bhavan, Danapith
Ahmedabad
Gujarat
INDIA
380001
0091-79-5352828
0091-79-5354638
E-mail: mctiger@ad1.vsnl.net.in
Socio:
Housing & Urban Development Corporation (HUDCO) (gobierno
central)
Mr.
A. K. Kaushik Regional Chief HUDCO
4th Floor Gruh Nirman Building
Opp. Times of India, Ashram Road
Ahemadabad
Gujarat
INDIA
380 009
0091-79-658 3488
0091-79-656 2787
Colaboración financiera
Socio:
Self Employed Women's Association (SEWA) (organización no
gubernamental/ONG)
Ms.
Mirai Chaterjee, General Secretary
SEWA Reception centre
Opposite Victoria Garden, Bhadra
Ahmedabad
Gujarat
INDIA
380 001
0091-79-550 6444
0091-79-550 6446
Colaboración voluntaria
Socio:
Arvind Mills (sector privado)
Mr.
Sanjay Lalbhai, M. D.
Arvind Mills, Corporate Office
Near Income-Tax Circle, Ashram Road
Ahmedabad
Gujarat
INDIA
380 009
0091-79-658 0928
0091-79-658 4939
Colaboración técnica y financiera
Perfil financiero:
Los socios:
Las innovadoras alianzas urbanas de Ahmedabad abarcan un amplio
abanico de funciones administrativas: mejora de infraviviendas,
administración pública, financiación municipal, agua y
saneamiento o reforestación urbana, entre otros. Debido a esta
diversidad, son básicamente siete los grupos implicados:
Tipo de apoyo de los socios
Las alianzas urbanas innovadoras no se basan en la idea de ayuda,
sino en la de inversión. Es decir, la Ahmedabad Municipal
Corporation / AMC (Corporación Municipal de Ahmedabad / CMA) y
sus socios invierten lo mejor que pueden ofrecer. Por ejemplo,
en el caso de la Slum Networking Partnership (Alianza para la
inserción en las redes de las áreas de infravivienda), la CMA ha
financiado 1/3 de los costes, pero además ha aportado sus
conocimientos técnicos y administrativos. El SEWA Bank ha
financiado la infraestructura comunitaria, aportando además sus
servicios de intermediación financiera. Arvind Mills ha
contribuido con sus conocimientos sobre gestión eficiente y
profesional además de financiar un tercio de los costes de los
servicios. La ONG SAATH ha invertido su experiencia en
intermediación social además de sus métodos de trabajo dirigidos
a la participación de los pobres. La propia comunidad ha
invertido un tercio del total en forma de sus ahorros, además de
su tiempo para la operación y el mantenimiento. El resultado es
que el programa Slum Networking de inserción en las redes de las
áreas de infravivienda se ha extendido a otras 28 áreas
suburbiales durante este año y llegará a cubrir 200 de estas zona
en los próximos cinco años.
Los principios básicos en los que se basan estas alianzas urbanas
de Ahmedabad son:
CONTRIBUCIONES DE LOS SOCIOS
(% del presupuesto anual)
(1 dólar EEUU = 39.50 rupias)
| año | Tipo de alianza | Presupue sto $ EEUU | Socio A | Socio B | Socio C |
| 1997 | Sanjayna gar Slum Networki ng | 65.822 = 80 | Comunida d 9164 = 60 | Industri a - Arvind Mills | ONG SAATH 1.374 = 70 |
| 1997 | C.G. Road Street Partners hip | 36.708 = 90 | Industri a- Arvind Mills 9164 = 0 | CMA 25.316 = 50 | |
| 1998 | Municipa l Bond Partners hip | 9.36.708 = 90 | Público en general 63.29.11 3 = 90 | Firm Institut ional Allotmen t 18.987.3 41 = 80 | |
| 1998 | Slum Net-working partners hip | 8.22.784 = 80 | Comunida d 22.481 = 0 | Lions Club (Socio privado) 22.481 = 00 | ONGs = 16.876 = 0 |
El desafío
Para la mayoría de la población, la idea de abrir la vida urbana
a todo el mundo, de modo que los ciudadanos en su papel de
usuarios de servicios y de propietarios tanto de alojamientos
como de lugares de trabajo, entre otras muchas funciones, puedan
participar en la gestión, constituye un enfoque de trabajo y de
vida absolutamente nuevo, debido a lo cual muchas veces debe
enfrentarse a resistencias.
El papel de las ciudades en todo el mundo ha cambiado como
resultado de múltiples factores: las grandes corrientes de
globalización de las economías nacionales; la creciente exigencia
de que la democracia participativa conviva con las formas
tradicionales de democracia representativa; la expansión de las
nuevas tecnologías ciberespaciales; y las cambiantes relaciones
entre Estado y Capital. La
País/Country: Ahmedabad Municipal Corporation
/ AMC (Corporación Municipal de Ahmedabad / CMA) ha asumido estos
cambios como un desafío y ha llegado a la conclusión de que la
mejor forma de hacerles frente es mediante la constitución de
alianzas innovadoras -formales o informales, financiadas o
voluntarias, técnicas o profesionales, consultivas o asociativas,
a nivel comunitario o a nivel programático- concebidas para un
amplio abanico de funciones locales administrativas,
especialmente aquellas que se refieren a los siguientes aspectos:
Confianza a nivel urbano
No se suele mencionar la confianza como un aspecto crucial para
la gestión urbana. Pero las alianzas son producto de la
confianza, y precisamente éste es un aspecto deficitario a nivel
urbano. El primer paso para recuperar la confianza fue gestionar
bien el dinero municipal, aumentando la recaudación y
disminuyendo el déficit. El segundo paso fue demostrar que en la
CMA se tomaba en serio el trabajo cotidiano, midiendo el
rendimiento, incorporando instrumentos profesionales de gestión
y comparando esfuerzos. El tercer paso consistió en demostrar que
la mayoría de los ciudadanos, los pobres, ocupaban el lugar
central en las preocupaciones municipales, a través de la
inversión en programas como el Participatory Slum Networking
(Inserción en las redes de las la áreas de infravivienda mediante
mecanismos participativos), Clean Ahmedabad Campaign (Campaña por
un Ahmedabad limpio) y la Citizen Report Card (Tarjeta Informe
de los Ciudadanos), para facilitar la valoración de los servicios
municipales por parte de los ciudadanos. Estos pasos permitieron
recuperar la confianza que el ayuntamiento de Ahmedabad había
disfrutado durante décadas.
Contexto de las alianzas
Las alianzas urbanas son fáciles de recomendar, pero difíciles
de establecer. Las fuerzas de mercado oprimen con gran dureza a
la CMA, debido a los índices globales que deben aplicar algunos
de los socios por su tiempo y sus recursos; la gestión del lugar
de trabajo ha cambiado mucho debido a las recomendaciones de la
Comisión de Pagos y la Comisión de Finanzas; las regulaciones
destinadas a la gestión urbana deben superar la perspectiva
actual de las normativas y reglamentos de uso del suelo; las
leyes de inversión han cambiado a lo largo de los últimos cinco
años; y las leyes laborales no tienen mucho sentido cuando más
de la mitad de la fuerza de trabajo de la ciudad pertenece al
sector informal. No obstante, en cada una de las alianzas
conseguidas hubo alguien que se irguió para decir sí a la
alianza.
Entre los principales logros de las alianzas innovadoras se
cuentan:
El caos urbano
La prioridad de la visión
Ahmedabad no es la primer ciudad que trata de sugerir soluciones
al caos urbano. No obstante, los esfuerzo en general se han
centrado siempre en cómo curar lo males de forma instantánea. En
el caso de Ahmedabad, se han dirigido a las formas de curación.
La prioridad no es la locomotora, sino la tecnología de las vías;
no cada elemento separado, sino la suma total. Sin embargo, no
ha sido fácil centrarse en esta visión a gran escala. Antes de
poner en marcha una serie de alianzas urbanas, las condiciones
infraestructurales existentes en los suburbios de Ahmedabad no
eran precisamente satisfactorias. La calidad y la cantidad del
suministro de agua eran reducidas e inadecuadas. Muchos de los
barrios de infraviviendas no estaban conectados con la red de
alcantarillado, la eliminación de residuos sólidos era inadecuada
o limitada y las inundaciones y epidemias eran episodios
frecuentes. Así mismo, los residuos sólidos de las zonas
residenciales y comerciales tampoco eran recogidos regularmente.
Se había vuelto imposible eliminar los residuos de forma
cotidiana debido a la no disponibilidad de suelo para vertederos.
Los parques y jardines públicos habían adquirido una dudosa fama
a causa de las actividades antisociales de que eran escenario.
Las mujeres y los niños los evitaban. La ciudad amurallada, con
cuatro siglos de historia y llena de arquitectura de un valor
incalculable, estaba congestionada y su equilibrio social
perturbado por las numerosas revueltas. El río Sabartami se había
convertido en uno de los más contaminados de la India, más
parecido a un albañal. En la orilla occidental del río, la
Chimanlal Girdhardas Road (Calle Chimanlal Girdhardas) había
llegado a convertirse en un símbolo de calle congestionada, con
edificaciones no autorizadas, sin aparcamientos ni espacios para
el tránsito peatonal, alrededor de la cual la mayor parte de usos
del suelo contravenía los reglamentos municipales. La gestión del
tráfico se había transformado en el primer problema urbano
general debido a la peligrosidad del aparcamiento y a la ausencia
de planificación a gran escala, así como de mecanismos de
monitorización.
La condiciones de la salud pública en los hospitales municipales
y a nivel de educación primaria habían ido degradándose día a
día. Por añadidura, había ido aumentando de año en año la
vulnerabilidad frente a riesgos urbanos tales como las
inundaciones, los accidentes y las revueltas de las comunidades
pobres, emplazadas en 2500 áreas de infraviviendas.
En cuando al edificio Sabartami Ashram, su entorno físico, las
actividades relacionadas con el mismo y su mantenimiento no
correspondían en absoluto a la importancia simbólica de un lugar
donde
Mahatma Gandhi había vivido durante una década y desde
donde había impulsado su famosa Marcha de la Sal para acabar con
el imperio británico.
La salud financiera de la CMA, por otra parte, se había
deteriorado, los presupuestos eran deficitarios, abundaban los
sobrecostos y los descubiertos, las líneas de créditos eran cada
vez más abultadas y los retrasos en los pagos no eran
infrecuentes.
En suma, la vida cívica de la ciudad se hallaba en franca cuesta
abajo.
El reto de las alianzas
¿Cuál es el mayor reto al que se enfrentan estas alianzas
urbanas? El principal es la integración de los socios en los
asuntos urbanos de importancia o en tareas cívicas que les
otorguen la seguridad y la gratificación necesarias para
conseguir una alta productividad a lo largo del tiempo.
Condiciones para la motivación
La motivación para el cambio parecía no existir en la ciudad,
como si los ciudadanos hubieran abandonado todas esperanza con
respecto a su ciudad y a su futuro. Aunque Ahmedabad es el hogar
y la sede de algunos personajes e instituciones de gran fama,
como el Indian Institute of Management (Instituto Indio de
Gestión), la Indian Space Research Organisation (Organización
India de Investigación Espacial), el Physical Research Laboratory
(Laboratorio de Investigación Física), el Gandhi Labour Institute
(Instituto Gandhi del Trabajo), el Centre for Environmental
Education (Centro para la Educación Ambiental), la Ahmedabad
Management Association (Asociación Empresarial de Ahmedabad) o
la Self Employed Women's Association (Asociación de Mujeres
Autoempleadas), sus relaciones con la CMA eran limitadas,
cautelosas y llenas de reservas. Las obsoletas estructuras
existentes, la rigidez de las disposiciones y el excesivo control
sobre los procesos no contribuían a motivar procesos de mejora
en la gestión urbana a través de iniciativas generales que
implicasen a toda la ciudad. Y lo que es más importante, los
pobres de la ciudad, especialmente las trabajadoras del sector
informal, se enfrentaban a una tendencia negativa hacia menos
ingresos y menos puestos de trabajos. Pero el punto de inflexión
se produjo cuando el presupuesto de la CMA alcanzó el equilibrio
en 1994-95 y partir de aquel momento comenzaron a crecer los
excedentes.
El conjunto de alianzas
Objetivo común
¿Cuál es el objetivo común de todas estas alianzas de Ahmedabad?
Conseguir una transición participativa hacia una CMA basada en
las coaliciones y autodirigida.
Iniciativas y prioridades
Entre los criterios para impulsar las alianzas urbanas se ha
tenido en cuenta:
Selección de los socios
La CMA ha seleccionado coaliciones muy dotadas para la
capacitación institucional, como lo evidencian tanto el proceso
como el resultado final: la mayor parte de los individuos
implicados son más felices, los procesos se desarrollan con más
fluidez, los errores y los defectos disminuyen, son cada vez más
los usuarios satisfechos con los servicios municipales, y los
ingresos suben. Así, las alianzas urbanas contribuyen a dotar de
credibilidad y capacidad a las instituciones.
Una reflexión seria
El principal objetivo a la hora de impulsar las alianzas era
mejorar la calidad del trabajo y la vida cívica de los ciudadanos
gracias a la mejora de los instrumentos de gestión urbana. La
prioridad eran los pobres y las infraestructuras, aunque también
se tuvieron cuidadosamente en cuenta otros intereses generales
urbanos.
Proceso de selección
Las actividades de las alianzas se eligieron de tal forma que no
han supuesto la menor carga adicional sobre los contribuyentes
municipales. Al mismo tiempo, las alianzas tenían que ser
financieramente viables y no suponer desembolsos adicionales en
cuanto a salarios. El que las alianzas aportaran además lo
último, lo mejor y los más innovador era otro de los criterios
considerados. El carácter transversal de la participación
comunitaria a nivel de gestión en todas las etapas del ciclo del
proceso y para todas las coaliciones fue otro de los temas sobre
los que hubo consenso.
Combinar los intereses de las alianzas con los intereses de la
ciudad
Estas alianzas sólo consiguen el éxito cuando la coalición
permite a los socios individuales hacer lo que ya hacen por sí
mismos dentro de su vida organizativa, pero dentro de un marco
más amplio de intereses cívicos. Por ejemplo, Arvind Mills está
interesada en cualquier caso en mejorar los alojamientos y los
servicios de sus trabajadores. El SEWA Coop Bank está interesado
en financiar infraestructuras comunitarias. Es la coalición por
la inserción en las redes de las áreas de infravivienda (Slum
Networking) la que les permite hacer lo mismo a escala de toda
la ciudad.
Fuerzas políticas
Para conseguir movilizar al sector político de la CMA, se
recurrió a involucrarlo en acontecimientos de alcance público
tales como el último congreso City Net celebrado en Yokohama, la
conferencia sobre redes estratégicas de saneamiento a nivel
regional organizado por RWSG en Bangla Desh o la participación
en la cumbre Habitat II de Estambul. Por otra parte, se hizo
hincapié en las medidas de mejora urbana expuestas en los
manifiestos electorales de todos los partidos. De esta forma,
resultó relativamente fácil conseguir el consentimiento político
para poner en marcha las alianzas. Posteriormente, fueron las
propias fuerzas elegidas las que sugirieron nuevas áreas de
coalición. Las alianzas también se proponían como objetivo
mejorar de forma efectiva las condiciones de vida de la población
urbana en sentido amplio. Por lo tanto, poseían también un
"atractivo de voto".
Categoría de la Buena Práctica
Liderazgo
No basta con sumar un socio más. Los socios deben poseer líderes
que promuevan el aprendizaje, configurando la visión, cultivando
un entorno propicio, escuchando lo que no se quiere oir y
revisando una y otra vez la visión.
La construcción de alianzas
La construcción de alianzas no ha sido un proceso sencillo. Entre
las principales dificultades se pueden señalar las siguientes:
La ventaja subyacente de la colaboración
Uno de los medios más eficaces y económicos de aprender es
mediante alianzas estratégicas. Los socios que la CMA ha elegido
con más frecuencia para realizar trabajos conjuntos son aquellos
que poseen a la vez una gran experiencia y una gran capacidad de
aprendizaje acelerado. El aprendizaje es, de hecho, una forma de
capacitación. Poco se puede esperar en cuanto a valores duraderos
de aquellas formas de capacitación profesional que están
confinadas a las aulas y que mantienen un nivel de
retroalimentación y un contacto mínimos con el mundo real en el
que opera la CMA. La inmediatez de la aplicación cotidiana y el
caos de la vida real contribuyen a que la capacitación se
construya sobre bases sólidas y realistas. Esta es la ventaja
subyacente.
Un ambiente de logros
El objetivo principal de las alianzas no son los resultados
rápidos y definidos. Aún así, se han conseguido logros concretos,
además de crear, y esto es lo más importante, un "ambiente de
logros". Por ejemplo, Slum Networking se ha completado en Sanjay
Negar y durante este año va a abarcar 28 nuevas áreas de
infravivienda, dotándolas de suministro de agua, saneamiento, red
viaria y electricidad en función de un sistema de costes
compartidos. De forma similar, se ha conseguido consolidar la
valoración crediticia de AA [N.T.: El texto original resulta difílmente comprensible.] y la demanda de obligaciones
municipales está por debajo de la oferta emitida. Los cuatro
grandes parques urbanos parecen totalmente nuevos, más seguros
y más frondosos. Son visitados por un amplio abanico de gente
durante todo el día y hasta últimas horas de la tarde. La calle
Chimanlal Girdhardas ya presenta un nuevo trazado y un nuevo
sistema de tráfico y se le han ofrecido derechos publicitarios
a las principales agencias para que costeen los gastos de
operación y mantenimiento. El ciclo de gestión de proyectos ha
sido replanteado y se ha nombrado a AIC Watson organismo
encargado de la Gestión de Programas de cara a las nuevas
iniciativas. Se ha aprobado el plan de reurbanización del frente
fluvial y en estos momentos está funcionando un Special Purpose
Vehicle /SPV (Instrumento de función específica) gracias a una
inversión de capital que asciende a 1200000 dólares. La
iniciativa Reducing Urban Risks through Action Planning
(Reducción de los riesgos urbanos a través de la planificación
de acciones) llevada a cabo en las áreas de infravivienda de
Sinheshwari Nagar y Melady Nagar está extendiéndose a toda la
ciudad y son cada vez más las áreas de infravivienda que se suman
a ella.
La Tarjeta Informe sobre los servicios municipales ha sido bien
recibida y en estos momentos está evolucionando en el sentido de
convertirse en un mecanismo institucional para cartografiar de
forma continua las tendencias en cuanto a funcionamiento de los
servicios y la satisfacción de los usuarios.
Medición de los resultados
Dentro de lo posible, se están desarrollando programas de
participación que permiten a su vez medir los resultados sobre
el terreno. Por otra parte, a nivel de la ciudad, la información
de las coaliciones se comparte con una serie de participantes
que, a su vez, contribuyen a incrementar el sentido de
responsabilidad de la CMA. También se llevan a cabo auditorías
externas e internas, entre las que se incluye una auditoría sobre
desarrollo de los recursos humanos. Por otra parte, se están
realizando esfuerzos para obligar a llevar acabo auditorías de
género y cartografías de riesgos en la mayor parte de la nuevas
iniciativas.
Vinculación con las nuevas iniciativas
El impacto de estas coaliciones se refleja de forma sistemática
en la creación de nuevas iniciativas. Por ejemplo, Slum Netwoking
acaba de ser adoptado como modelo para los préstamos a India del
Banco Asiático de Desarrollo. La revisión del sector de
saneamiento urbano por parte del Gobierno de India hace
referencia a la Tarjeta Informe del Ciudadano como método para
monitorizar el funcionamiento de los servicios. Son muchos los
grupos de consumidores de toda India interesados en la alianzas
dentro del sector sanitario como forma de poner coto a las
espectaculares subidas en los precios de los fármacos. La
Obligación Municipal constituye un ejemplo en sí mismo de
financiación municipal, así como de método de financiación de
infraestructuras para las organizaciones multilaterales. La
iniciativa de reducción de los riesgos urbanos a través de la
planificación de acciones de Ahmedabad está siendo seguida
también en Delhi por el Instituto Indio de Administración
Pública. El impacto de las alianzas, como se puede ver, se
extiende a lo largo y a lo ancho del país.
Capacitación
La colaboración es un buen método para incrementar la
capacitación de las autoridades urbanas. Por ejemplo, en estos
momentos ha aumentado la capacidad de centrarse en los problemas
sin tener muy en cuenta el rango o la posición. Es una práctica
que se está convirtiendo en habitual entre los funcionarios de
la CMA. En suma, se están produciendo cambios institucionales
profundos y duraderos en el seno de la CMA como resultado de
estas alianzas. En estos momentos, dentro de CMA se están
haciendo esfuerzos en aras del desarrollo competitivo de la
infraestructura de recursos humanos existente, con el fin de dar
nuevo impulso a la política de alianzas en el ámbito de la
gestión urbana. También es necesario incrementar la capacitación
de los colaboradores de la CMA, aunque para esta tarea no se
dispone siempre de recursos directos. A estos efectos se recurre
a la ayuda técnica externa.
Cuatro lecciones
Reforzamiento institucional
Las alianzas se institucionalizan a varios niveles. Por ejemplo,
en el caso de Slum Networking, la alianza con la comunidad se ha
institucionalizado en la forma de la asociación Sanjay Nagar
Mandal, registrada en la comunidad, mientras que la coalición con
SEWA Bank para la intermediación financiera se ha
institucionalizado a nivel municipal. De forma similar, el
proyecto del frente fluvial se ejecuta a través de un Special
Purpose Vehicle/SPV (Instrumento de función específica) que puede
hacer frente a un amplio abanico de dinámicas institucionales a
lo largo del tiempo hasta completar el proyecto.
Oportunidades
En cada etapa se exploran las oportunidades para el cambio. La
más reciente entre ellas surge de la creación dentro de la CMA
de la Administrative Reform Cell (Célula de reforma
administrativa), a través de la cual, además de otros factores
urbanos de carácter general, se atenderá a los siguientes
aspectos:
Las alianzas son sostenibles de muchas maneras. Por ejemplo, se
basan en la demanda y no en la necesidad. Debido a ello, la
demanda tiene más posibilidades de sostener la oferta. Por otra
parte, ninguno de los socios supone una carga financiera o
administrativa importante para la CMA. De hecho, la mayor parte
de las alianzas son financieramente viables por sí mismas.
Incluso las alianzas con la población de las infraviviendas se
llevan a cabo en régimen de costes compartidos. Así, estas
coaliciones permiten movilizar numerosos recursos locales,
financieros y sociales, y recuperar los costes; además, se basan
exclusivamente en recursos locales, de la CMA y de la sociedad
civil. Debido a ello, son viables casi desde el primer paso.
Una vista interna desde el exterior
A los mencionados esfuerzos de la CMA se incorporan varias
lecciones provenientes de otras fuentes. Por ejemplo, la cumbre
Habitat II de Estambul permitió a la CMA conocer un amplio
abanico de Buenas Prácticas. Una de las Buenas Prácticas de
Hábitat II, el SEWA Cooperative Bank, es socio en casi un tercio
de las alianzas y está compartiendo directamente su experiencia
en banca con los pobres y las mujeres. Las tres lecciones más
importantes aprendidas son:
(1) El futuro de las ciudades está en la Alianzas Urbanas
(2) Las Alianzas Urbanas se construyen sobre la confianza y la
eficacia; y
(3) Las Alianzas Urbanas son la mejor vía para que los gobiernos
locales desarrollen lo que se podría denominar innovación en el
aprendizaje.
Más allá de Ahmedabad
Las alianzas no pueden ser transferidas. Tienen que ser
construidas a base de tiempo, trabajo y resultados mensurables.
Sin embargo, lo que sí pueden transferirse son las lecciones
extraídas en Ahmedabad del proceso de construcción de alianzas,
entre las que se incluyen las siguientes:
| Buenas Prácticas > Concurso Internacional > 1998 > http://habitat.aq.upm.es/dubai/98/bp291.html |