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Fecha de referencia: 26-07-98
Experiencia seleccionada en el Concurso de Buenas Prácticas patrocinado por Dubai en 1998, y catalogada como GOOD.
(
Best Practices Database.)
País/Country: Nueva Zelanda
Región según Naciones Unidas: Asia
Región ecológica: costera
Ámbito de la actuación: ciudad
Instituciones: gobierno local, organización no gubernamental
(ONG), organización de base comunitaria (OBC).
Categorías = Procesos de planificación urbana y regional:
planificación comunitaria; gestión y resolución de conflictos;
proceso consultivo; aplicación local de la Agenda 21; recursos
para el planeamiento regional. Tecnologías, instrumentos y
métodos: sistemas y tecnologías de información y comunicación;
sistemas y técnicas de gestión; creación de redes; instrumentos
y técnicas de planificación; investigación y desarrollo;
formación y capacitación. Buena gestión urbana: responsabilidad;
descentralización; apertura y transparencia; fomento de la
colaboración pública y privada; gestión y administración
públicas; políticas públicas.
Contacto principal:
Robert Laing, Jefe de Distrito, Consejo del Distrito de
Waimakariri
gobierno local
215 High Street
Private Bag 1005
Rangiora
Nueva Zelanda
8254
Tel: (00 64) 03 313 9800
Fax: (00 64) 03 313 4432
E-mail: bob@wmk.govt.nz
Socio:
North Canterbury Federated Farmers (Federación de Granjeros de
Canterbury Norte)
Murray Taggart
Organización no gubernamental (ONG)
8 Armagh Court, 78 Armagh Street
PO Box 1992
Christchurch
Nueva Zelanda
Tel: (00 64) 03 366 8416
Fax: (00 64) 03 366 0753
Colaboración política
Socio:
Waimakariri Safer Comunity Council (Consejo de Waimakariri para
una comunidad más segura)
Deidre Milne
Organización de base comunitaria (OBC)
215 High Street
Private Bag 1005
Rangiora
Nueva Zelanda
8254
Tel: (00 64) 03 366 6136
Fax: (00 64) 03 366 4432
Otro tipo de colaboración: conocimiento local
Socio:
Road Safety Co-ordinating Committee (Comité de Coordinación de
Seguridad Vial)
Chris Neason
Organización de base comunitaria (OBC)
215 High Street
Private Bag 1005
Rangiora
Nueva Zelanda
8254
Tel: (00 64) 03 366 6136
Fax: (00 64) 03 366 4432
Colaboración técnica
Contexto
La iniciativa surge a partir de la reforma nacional, económica
y del gobierno local que comenzó a mediados de los años ochenta.
A nivel nacional, se tenía la impresión de que existían
demasiadas autoridades locales, que la toma de decisiones se
realizaba de manera prescriptiva y que los procesos de
urbanización respondían a criterios de oportunidad a corto plazo.
Existía una aceptación creciente de que el medio ambiente
necesitaba más protección a través de la mejora de su gestión.
La nueva filosofía
La nueva filosofía adoptada en el gobierno local y en la gestión
natural de recursos gira en torno a dos ejes que están unidos
inextricablemente: la formación de unidades de gobierno local
nuevas y en menor número, y la nueva ley para promover la gestión
sostenible del medio ambiente.
La iniciativa
La iniciativa desarrollada por el Consejo de Distrito de
Waimakariri ha consistido en garantizar que sus mecanismos de
planeamiento fuesen globalizadores, consultivos, responsables y
transparentes en la definición de sus objetivos y en su
desarrollo.
La piedra clave
La clave del proyecto es el desarrollo de un plan de distrito que
incorpore el carácter capacitador del Acta de Gestión de Recursos
y el enfoque de base comunitaria de la Agenda 21.
Resultados
El resultado ha sido un Plan de Distrito, actualmente próximo a
su finalización, que destaca por las propuestas novedosas que
incluye, la certidumbre de sus directrices y desarrollo, su
aceptación pública y la mejora de la protección ambiental.
Impactos iniciales
Situación previa a la iniciativa
MOTIVACIÓN
Con ocasión de la reforma a gran escala del gobierno local de
1989, se estableció el Consejo del distrito de Waimakariri,
mediante la unión de los Consejos del distrito de Rangiora, del
municipio de Kaiapoi, del condado de Oxford, del distrito de
Hurunui y del condado de Eyre. Los principios de la reforma
posibilitaron una mayor responsabilización en el trabajo con las
comunidades de interés, con transparencia, competencia,
eficiencia y equidad.
RELACIÓN ENTRE LOS COLABORADORES ANTES DE LA INICIATIVA
Todas las actividades del Consejo estaban sujetas a procesos
formales, dilatados y predeterminados, que resultaban complicados
e irrelevantes para el público general. Los profesionales no eran
visibles. Los representantes electos se implicaban en soluciones
de una única fase, aplicables a corto plazo. Las propuestas de
desarrollo tenían que seguir procesos impredecibles, complicados
y costosos, con resultados inciertos y una escasa participación
ciudadana. La relación entre los empleados públicos y el Concejal
era rígida y formal, y esto se reflejaba en las relaciones entre
el Consejo y la comunidad.
CONTEXTO SOCIAL, ECONÓMICO Y AMBIENTAL
El distrito era mayoritariamente rural, con algunas empresas de
producción agrícola nuevas y con actividades de selvicultura. La
mayoría de la población habitaba en aldeas rurales. Los rápidos
y recientes cambios en el crecimiento de la población, los usos
del suelo y los flujos de población en busca de nuevas
oportunidades desbordaron las estimaciones y los sistemas de
control previstos. Muchos servicios de infraestructura estaban
alcanzando el límite de su capacidad. Las posibilidades de
suministro de servicios se estaban poniendo en cuestión. Existía
presión sobre el Consejo para que se hiciese cargo de la
situación antes de que se produjesen cambios irreversibles.
TEMAS Y PROBLEMAS QUE SE PLANTEABAN
Las conclusiones inmediatas, tras considerar la amalgama de
factores existentes, fueron establecer una administración de
distrito, una identidad propia y las condiciones para una mejor
comprensión de los principios de la gestión sostenible de
recursos.
Era necesario unir a los empleados públicos, desarrollar sus
capacidades y obtener los recursos necesarios. Los funcionarios
necesitaban comprender cómo actuar bajo la Agenda 21 y
comprometerse con el proceso antes de implicar a la población.
Para desarrollar la confianza de la población en el nuevo Consejo
ha sido fundamental un enfoque de grupo que utilizase las
capacidades y el conocimiento de los nuevos concejales y el resto
de funcionarios.
Preparación de la información y establecimiento de prioridades
IMPLICACIÓN DE LOS PARTICIPANTES
El Alcalde que inauguró el cargo, el difunto
Trevor Inch,
articuló la oportunidad de adoptar un enfoque integral, basado
en un área natural de captación, supo aprovechar al máximo la
capacidad profesional y técnica de los empleados públicos en el
distrito mayor, y se ganó el apoyo de los concejales. Esto fijó
el escenario para el cambio de paradigma. Inicialmente, los
participantes clave fueron los representantes electos y los
empleados públicos. Posteriormente se implicaron de forma activa
otros participantes.
ESTABLECIMIENTO Y REELABORACIÓN DE LAS PRIORIDADES
La prioridad inicial de los consejeros y empleados públicos ha
sido comprender enteramente lo que estaban programando antes de
llevarlo más lejos. Éste ha sido un paso crítico que ha
capacitado al Consejo para mejorar sus niveles y comprender qué
cambios eran necesarios antes de someterlos al escrutinio
público; esto incluía la preparación de unas bases de
información, emprendiendo investigaciones y desarrollando nuevas
capacidades. También se aseguró el éxito del Consejo en pleno.
Seguidamente se establecieron grupos de asesoramiento para la
comunidad, incorporando la sabiduría popular a las decisiones a
tomar. Las prioridades sólo se fijaron tras la clarificación de
los objetivos y la consulta con los grupos de asesoramiento.
Formulación de objetivos y estrategias y movilización de recursos
OBJETIVOS
Los objetivos incluían:
MOVILIZACIÓN DE RECURSOS
Se consiguió a través de cinco puntos:
PAPEL DE LIDERAZGO EN LA APLICACIÓN DE LA INICIATIVA
El Primer Alcalde, el difunto
Trevor Inch, asumió el liderazgo
de la iniciativa: "El ejercicio consiste en fijar metas para el
futuro, alentando la capacidad de previsión de la comunidad y
fomentando la prudencia en el planeamiento. En suma, a menos que
sepamos a donde nos dirigimos, tendremos pocas oportunidades de
conseguirlo".
Proceso
PROBLEMAS ENCONTRADOS EN LA REALIZACIÓN DE LA INICIATIVA
Estos incluyeron la necesidad de:
Resultados alcanzados
OBJETIVOS
INDICADORES UTILIZADOS PARA LA MEDICIÓN DE RESULTADOS
Los indicadores incluyen:
Coordinación e integración
EDIFICACIÓN
Las necesidades de la comunidad se identifican y se hallan de
varias maneras, un ejemplo de ello es el uso múltiple de los
edificios públicos: la biblioteca pública cuenta con una galería
de arte, una Oficina de asesoramiento al Ciudadano y una sala de
reuniones.
POLÍTICA DEL CONSEJO
Las reuniones del equipo del Consejo y sus trabajadores sirven
para coordinar e integrar las actividades y las respuestas ante
las políticas en relación con los temas más importantes,
previamente a su consideración formal.
IMPACTO LOCAL Y NACIONAL SOBRE LAS POLÍTICAS Y LAS ESTRATEGIAS
SOCIALES, ECONÓMICAS Y AMBIENTALES
Como parte del impacto de la iniciativa se incluye el liderazgo
reconocido en la aplicación de la Agenda 21, la contribución al
aumento en el nivel de información sobre el gobierno local, y el
incremento de las expectativas democráticas. Estos serían dos
ejemplos de ello:
IMPACTO SOBRE LA TOMA DE DECISIONES Y LA INSTITUCIONALIZACIÓN DE
LOS COLABORADORES
Las expectativas han cambiado y nuestros métodos se están
aplicando en otros lugares en principio reticentes a utilizar las
ventajas del conocimiento público local en la toma de decisiones.
OPORTUNIDADES ESPECIALES PARA EL CAMBIO
IMPACTO SOBRE EL CAMBIO DE ACTITUDES Y EL COMPORTAMIENTO A NIVEL
DEL CONSEJO
El impacto se ha reflejado en la adopción de una serie de
prácticas:
IMPACTO A NIVEL COMUNITARIO
Sostenibilidad
INTEGRACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE SOSTENIBILIDAD SOCIAL, ECONÓMICA,
AMBIENTAL Y CULTURAL
El marco político lo constituye el Plan de Distrito, que está
concebido en función de las necesidades de las generaciones
futuras, la protección de la capacidad de conservación de los
ecosistemas, y la gestión de los efectos adversos de las
actividades industriales. Los resultados ambientales apuntan a
la colaboración entre los propietarios de terrenos y los grupos
industriales.
OBTENCIÓN DE RECURSOS
El presupuesto anual y el proceso de planeamiento están abiertos
a la conformidad pública. Los recursos económicos se ampliaron
mediante tasas, cargas al usuario y otros mecanismos de recogida
de fondos. Los beneficiarios fueron identificados a través del
análisis de los beneficios tanto públicos como privados.
RECUPERACIÓN DE COSTES
Los gastos de las autoridades públicas están sujetos a
restricciones legales. Las políticas de financiación a largo
plazo se desarrollan bajo el escrutinio público. La eficiencia
del sistema quedó demostrada por la ausencia de demandas legales
y se puede medir a través de las estadísticas de gestión, que
muestran una mejora en la oferta de servicios. Otros costes se
evitan simplemente gracias a la existencia de amplios niveles de
acuerdo y aceptación desde una primera fase. En los casos en que
se puede verificar la existencia de beneficios privados, es usual
aplicar tasas de usuario o costes directos a aquellos que
obtienen los beneficios.
DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS EXTERNOS
El planeamiento de base comunitaria a largo plazo permite
identificar los recursos externos y dirigirse a ellos de acuerdo
con las preferencias de la comunidad. Bajo la autoridad pública
queda asegurada la continuidad.
PLANTEAMIENTO EN EL TIEMPO
La iniciativa irá progresando, ya que ha sido modificada para
enfrentarse a circunstancias cambiantes, pero la transmisión de
cultura y de sus valores es irreversible.
Lecciones aprendidas
LECCIONES EXTRAÍDAS DE OTRAS INICIATIVAS
Se refieren a dos grandes áreas:
Se han previsto programaciones de tiempo realistas. A medida que
se hacen palpables los beneficios a largo plazo, aparece una
perspectiva diferente, que concede un mayor énfasis a sacar
adelante el proyecto, huyendo de la urgencia excesiva en ir
fijando fases.
Se prevén los costes y se planifica en función de ellos,
incluyendo la cuota por la formación de la plantilla de
empleados. Se han gestionado mejor los altos recursos en
trabajadores necesarios para el proceso de consulta.
Las altas expectativas de la población se han desarrollado a
partir de su implicación temprana y de la demanda de
flexibilidad. Los valores conjuntos que sostienen el enfoque
estratégico deben ser visibles para ser consistentes y mantener
la credibilidad del liderazgo.
Transferibilidad
LO QUE OTROS PUEDEN APRENDER
POTENCIAL DE TRANSFERENCIA DE PARTE O DE LA TOTALIDAD DE LA
INICIATIVA
El potencial es muy alto. la iniciativa se puede aplicar allí
donde las decisiones de base comunitaria sean necesarias o
requeridas.
Referencias
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Fauna and Habitats: Background (A Discussion Document Reviewing
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Thomas Consultants & Davie Lovell Smith (1996) Retail
Development Strategy Stage 1 (52 págs.)
Waimakariri District Council (1995) Mainstreaming Agenda 21:
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Waimakariri District Council (1995) Waimakariri District
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Waimakariri District Council (1995) Agenda 21 and Councils -
What's happening in New Zealand
(1997) Letter from Minister for the Environment to Waimakariri
District Council Planners (8/10/97. 1 págs.)
Waimakariri District Council (1997) Waimakariri Towns:
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Waimakariri District Council (1994) Matawai Park: Self-Guide
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MRL Research Group (1995) Local Resident Survey (91 págs.)
Folletos informativos del Waimakariri District Council
| Buenas Prácticas > Concurso Internacional > 1998 > http://habitat.aq.upm.es/dubai/98/bp147.html |