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Experiencia seleccionada en el Concurso de Buenas Prácticas patrocinado por Dubai en 1996, y catalogada como GOOD.
(
Best Practices Database.)
País/Country: Alemania
Región según Naciones Unidas: Europa Occidental (Turquía incluida)
Región ecológica: Ribereño (cuencas hidrográficas)
Ámbito de la actuación: Barrio
Instituciones: Gobierno local
Palabras clave = Descentralización. Administración financiera.
Recursos humanos. Autoridades locales. Control de calidad.
Categorías = Buena gestión urbana: descentralización; recursos
humanos y formación de dirigentes; reforma institucional;
sistemas de información administrativa. Procesos de
planificación regional y urbana: elaboración del presupuesto;
plan de inversión de capital; planificación comunitaria;
proceso consultivo.
Contacto principal:
Chief executive / City of Duisburg
Burgplatz 19
Duisburg, Nordrhein-Westfalen Alemania
47049
+49-203-283 3276
sa086ka@unidui.uni-duisburg.de (Dirección dudosa)
Patrocinador:
City of Duisburg, Office for Statistics, Urban Research +
European Affairs
Stadt Duisburg. Der Oberstadtdirektor
Burgplatz 19
Duisburg, Nordrhein-Westfalen Alemania
47049
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Paschos, Anna-Maria / City of Duisburg
Bismarckstr. 150-158
Duisburg, Nordrhein-Westfalen Alemania
47049
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Socio:
Project Group Admin. Mod. / City of Duisburg
Tonks, Robert / City of Duisburg
Bismarckstr. 150-158
Duisburg, Nordrhein-Westfalen Alemania
47049
+49-203-283 2058
sa086ka@unidui.uni-duisburg.de (Dirección dudosa)
Inicio: 1992
Esta crisis estructural sólo puede vencerse con la modernización
a gran escala de los diversos aspectos que constituyen la ciudad.
Teniendo en cuenta las posibilidades de la administración de la
ciudad como un factor fundamental en la dirección del cambio
estructural político, social y económico de la ciudad, su propia
modernización es esencial. Por lo tanto, se ha emprendido un
amplio plan para hacer la administración de la ciudad más eficaz,
dirigida a los clientes y usuarios, menor jerárquica, más eficaz
económicamente y descentralizada, basándose en una política de
adaptación de numerosas experiencias y estrategias de gestión del
sector privado.
Antes:
El contexto social, político y económico en el que se mueve una
administración tan afectada por la crisis, sufre un cambio
constante. En Duisburg, en los últimos años esto ha representado
la creciente ampliación y complejidad de las tareas municipales
junto con el estancamiento o disminución de los recursos humanos
y financieros disponibles. En consecuencia, la administración y
los políticos se vieron presionados cada vez más para adaptarse
a las cambiantes condiciones y como resultado se tomó una primera
acción. Aun así, la administración en general siguió trabajando
en los principios y dentro de las estructuras burocráticas que
habían quedado anticuadas. Se hizo evidente que los desafíos
actuales, resultado por ejemplo de los recursos financieros
municipales y del mercado laboral, sólo pueden tratarse
eficazmente si los cambios son más drásticos y amplios y se
realizan con mayor rapidez y empeño. La modernización de la
administración emprendida consecuentemente en Duisburg es más un
proceso continuado que un proyecto limitado y cubre los aspectos
problemáticos que se perfilan brevemente a continuación.
La administración de la ciudad se enfrenta a las crecientes
demandas y expectativas de los ciudadanos, en constante cambio.
Comparada con los escasos recursos, la presión sobre sus
departamentos ha llegado a redefinir prioridades y examinar
críticamente las labores y deberes que se van a realizar.
Mientras que no pueda responderse a cada demanda de servicios
públicos, la ejecución debe ser proporcionada a la de otros
proveedores de servicios. (Orientación a los clientes y
usuarios).
Por otro lado, la presión de los problemas sociales de la ciudad
requiere una distribución de recursos más eficaz y eficiente.
Esto ha tenido que responder cada vez más a un amplio espectro
de actuaciones dando prioridad a las realmente necesarias por un
lado y a medidas vitales dirigidas a controlar con éxito el
cambio estructural de la ciudad por el otro.
Además, los valores cambiantes de la sociedad en conjunto han
llevado a las autoridades locales a tomar decisiones que las
vinculan más estrechamente a la aceptación del público en
general, lo que exige disposición y capacidad para el diálogo por
parte del ayuntamiento. Mientras tanto en las oficinas
municipales, las demandas del personal en cuanto a la calidad de
los puestos de trabajo, las características y las condiciones de
trabajo también han aumentado. Para ofrecer un empleo atractivo
a largo plazo el servicio público tiene que aumentar la calidad
de las condiciones de trabajo.
Finalmente, la pronta actuación del ayuntamiento (por ejemplo:
la rápida aprobación de los proyectos de infraestructuras y los
desembolsos de capital) se han convertido cada vez más en un
factor decisivo de la reimplantación industrial. En el ejercicio
administrativo actual, el factor tiempo debe ser tratado con
tanta seriedad como la conformidad legal.
Estrategia:
Una vez que los cuerpos parlamentarios hubieron confiado la
modernización a la administración de la ciudad, ésta junto con
los representantes elegidos de los empleados públicos de la
administración establecieron un comité de dirección en el que
actúan como socios en el proceso consensuado de ejecución de la
modernización. El comité director se reúne regularmente para
garantizar la viabilidad del proceso de modernización y asegurar
el apoyo de los políticos, la gestión administrativa y los
líderes de los empleados. Además, se estableció un grupo del
proyecto para emprender y supervisar el progreso. (Desarrollo de
la colaboración).
El proceso de modernización trata de asegurar que el personal
pone en práctica la justa proporción de principios. Esto incluye:
actividad centrada en el servicio y el usuario en lugar de un
comportamiento y unas actitudes de “autoridad superior”;
autoconfianza en oposición a la exagerada deferencia a la
“burocracia”; control de resultados en lugar de control de
procedimiento; conocimiento de los costes para reemplazar los
gastos de presupuesto automáticos; motivación frente al mero
cumplimiento del deber. En conjunto estos ingredientes cruciales
tendrán un efecto positivo en la calidad del servicio, el proceso
de toma de decisiones políticas, la competitividad de los
servicios públicos y la gestionabilidad general. El logro de
estos objetivos requiere actuaciones concretas. Los principales
componentes de éstas son: la reorientación del control
financiero; la reconducción del control de recursos
interdepartamental o central hacia el control de recursos
específico de cada actuación y descentralizado o departamental;
la realineación del desarrollo de los recursos humanos y la
dirección del personal hacia estos cambios.
Así, las características de la moderna administración de la
ciudad a la que se tiende en Duisburg, son: orientación de los
productos, el uso de los recursos con un objetivo (control del
rendimiento), estructuras organizativas parecidas a las de una
empresa, gestión de contratos, responsabilidad departamental de
los recursos, control central y gestión de calidad. (Reforma
institucional, descentralización, desarrollo de la organización
y los recursos humanos, gestión y administración públicas).
En consecuencia, se han emprendido actuaciones concretas en una
diversidad de campos, como se describe a continuación.
En el proceso de establecimiento de nuevos sistemas de
contabilidad y creación de presupuestos, la actuación emprendida
con un importante obstáculo en los conceptos de contabilidad y
presupuesto municipales gira en torno a una cuestión central
crucial. Esta cuestión plantea qué forma deben adoptar las
estructuras de información y los sistemas presupuestarios y de
contabilidad si van a proporcionar a los responsables de la
administración y los políticos la mejor información posible
necesaria para la planificación actual y futura, la toma de
decisiones, la gestión y el control. Las respuestas apuntan a
vías de transformación del concepto de contabilidad y presupuesto
municipal en un sistema de contabilidad comercial que comprende
contabilidad de costes y recuento de resultados. (Creación de
presupuestos).
También se ha emprendido una actuación para reajustar la
responsabilidad sobre los recursos. Los servicios que una ciudad
ofrece a sus habitantes no se miden sólo en su capacidad para
proporcionar una amplia atención, sino cada vez más en los costes
y beneficios de la realización. Así, es necesario crear
instrumentos y condiciones estructurales mediante la optimización
acorde de los procesos y las estructuras. Aún más, el trabajo de
reorganización para centrarlo en los ciudadanos hace de un
proceso sostenible una mejora permanente al convertirse en parte
integrante de la tarea a desarrollar. Tales objetivos requieren
cambios de largo alcance en las tareas y deberes realizados por
la administración general o interdepartamental. Puesto que la
responsabilidad de una labor departamental especializada tiene
que traducirse en responsabilidad departamental de las
inversiones en términos de recursos financieros, materiales y
humanos. (Creación de presupuestos, desarrollo de la
colaboración, descentralización).
Otro campo crucial de actuación es el control administrativo
central. La responsabilidad descentralizada de largo alcance está
siempre relacionada con la necesidad de una amplia coordinación
para garantizar que se alcancen los objetivos estratégicos
generales. Por esta razón el control administrativo central asume
las labores y funciones, que se exigen para la gestión,
coordinación y control eficaz de todo el sistema y por tanto de
la actuación administrativa. Esto incluye coordinación y consenso
en los objetivos de realización y financieros entre el
ayuntamiento y la administración así como los departamentos y la
dirección de la administración. Sistemas de información y
dictamen controlan los niveles de desviación y de consecución del
objetivo lo que permite reaccionar convenientemente.
Por otra parte, la actuación referente al desarrollo sistemático
del personal también es absolutamente necesaria puesto que la
amplia modernización de una administración introduce cambios en
las labores a una escala que requiere la formación y aprendizaje
actualizados de la plantilla. En este contexto el trabajo en
equipo, la comunicación y el conocimiento de la metodología y la
habilidad fundamental en técnicas de resolución de problemas
están creciendo en importancia. Además, la dirección orientada
hacia la ejecución es crucial para la modernización de una
administración. Esto se ve fortalecido por instrumentos tales
como las mejoras a la incorporación de personal nuevo, acuerdos
sobre los objetivos entre los dirigentes y el personal, charlas
regulares y dictámenes de lo realizado por el personal. (Recursos
humanos y desarrollo de la capacidad de dirección).
Para la realización del proyecto de modernización en Duisburg se escogió una estrategia basada en proyectos piloto. Estos subproyectos iniciales ofrecen a los participantes la oportunidad de conseguir experiencia práctica en el proceso de modernización, beneficiándose posteriormente de las lecciones aprendidas cuando procedan a la modernización a gran escala. Esos departamentos fueron seleccionados para dirigir proyectos piloto que en comparación con otros se parecían a empresas, especialmente desde que su trabajo se centra en tratos con clientes, por ejemplo, la construcción de departamentos de seguridad social y juventud, el departamento de parques y cementerios, la oficina de deportes y el almacén de muebles.
Después:
Reflejando claramente el espíritu del proceso de modernización
de la administración de Duisburg, desde 1991 la publicación anual
del informe empresarial de la ciudad ha sido uno de los puntos
sobresalientes de la actuación, siendo Duisburg la primera ciudad
alemana en publicar uno. La práctica habitual de la
administración municipal había sido producir un informe anual de
administración. Como la modernización va unida a la apertura de
las actividades de la administración al mundo exterior, basándose
en la idea de la administración como una empresa de servicios
dirigida al ciudadano y al usuario, se hizo necesaria una
herramienta que asegurase un efecto positivo en la política de
información.
El recuento transparente de lo desarrollado en la ciudad a sus
ciudadanos y la economía del sector privado como un instrumento
político integrado en la gestión de una gran administración
moderna, ha demostrado ser una buena vía de información, y
estimula las respuestas de los ciudadanos y las empresas
privadas. Sin embargo, el informe anual empresarial es igualmente
importante como una herramienta de política de coordinación. En
contraste con el informe tradicional de la administración, ofrece
una imagen completa del municipio como una “compañía”, que
incluye las empresas municipales privatizadas que pertenecen
parcial o totalmente a la ciudad pero actúan según las
condiciones del mercado. De hecho el informe empresarial es un
instrumento con el que coordinar una amplia estrategia de
desarrollo y análisis que cubre tanto la administración como las
empresas municipales. (Evaluación de impactos, proceso
consultivo).
El establecimiento de las empresas municipales arriba mencionadas
es en sí mismo un resultado de la modernización de la
administración de la ciudad, con actividades o servicios de la
administración que se realizan en la estructura legal de una
organización privada. En este sentido los servicios de la
administración se ofrecen según las condiciones del mercado. La
ejecución se ve de esta forma impulsada, es más eficaz y dirigida
más al usuario. Las empresas municipales tienden a ser entidades
de pequeño tamaño que funcionan independientemente con amplia
responsabilidad de recursos. Las veintidós más grandes de ellas
ofrecen servicios de transporte, energía, agua, saneamiento y
alcantarillado, ocio, publicidad de la ciudad y el turismo,
promoción de empresas, desarrollo de la ciudad, vivienda, salud
y el puerto. (Reforma institucional, descentralización).
Además, se han creado centros de información a los ciudadanos
sobre relaciones y temas reales, responsabilidades, direcciones
y documentos disponibles, mediante un sistema de información
conectado llamado “DUBIS”. (Sistemas de información de
administración).
Se ha emprendido otra actuación en diversidad de campos
interconectados encaminada a la creación de estructuras
corporativas: se han introducido programas de formación de
dirección que se refieren específicamente a la modernización en
la gestión corporativa y administrativa; se inventó un logotipo
de Duisburg para simbolizar la nueva identidad corporativa de la
ciudad; se ha creado un mejor clima para la inversión corporativa
con servicios municipales rápidos y flexibles, apoyado por la
actuación para mediar entre los participantes en cuanto a los
fondos de los gobiernos regional y federal y de la Unión Europea.
(Desarrollo de la capacidad de dirección y recursos humanos,
inversión y entidad corporativa).
Éstos y muchos más programas se han emprendido en Duisburg encaminados a apoyar el cambio estructural en la ciudad por una administración más eficaz, descentralizada y dirigida a los clientes y usuarios. La ciudad recibió por esta modernización el Premio Speyer en 1992 y el Premio de la Fundación Bertelsmann en 1993.
Evaluación de impactos.
Aumento de la transparencia y coordinación a través de un informe
empresarial anual.
Creación de diversas empresas municipales que conducen a la
descentralización y a la eficacia dirigida al usuario.
Mejoras de la gestión de recursos humanos.
Creación de centros de información a los ciudadanos.
Descentralización de la responsabilidad sobre los recursos con
los correspondientes programas de formación de personal.
Programas de formación de personal a gran escala mejorando la
capacidad de la plantilla existente.
Creación de una identidad corporativa (nuevo logotipo).
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