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Experiencia seleccionada en el Concurso de Buenas Prácticas patrocinado por Dubai en 1996, y catalogada como GOOD.
(
Best Practices Database.)
País/Country: Canadá
Región según Naciones Unidas: América del Norte
Región ecológica: Continental
Ámbito de la actuación: Metrópoli
Instituciones: Administración regional
Palabras clave = Auditoría. Gestión de la vivienda. Ingresos
bajos. Transporte público. Justicia social
Categorías = Servicios sociales: salud y bienestar, grupos
vulnerables. Infraestructura: energía: uso y producción; acceso
al transporte. Tecnología e instrumentos: sistemas de información
(incluidos SIM, SIG y bibliotecas); instrumentos y sistemas de
gestión.
Contacto principal:
Pamela McCombe (TTC)
1900 Yonge Street
Toronto, Ontario, Canada
M5V 3C6
416-392-8683
Patrocinador:
Municipality of Metropolitan Toronto
Robert A. Richards
55 John Street
Toronto, Ontario, Canada
M5V 3C6
416 -392-8683
Socio:
Departments, Agencies, Boards and Commissions; Metro Toronto
Hertz, Anne (Housing Registry)
20 York Mills Road, 3rd Floor
Toronto, Ontario, Canada
M2P 2C2
(416) 392-6125
Socio:
N/A
MacVicar, Heather
5 John Street
Toronto, Ontario, Canada
M5V 2C6
416-392-8952
Al Gobierno de la Metro le gustaría ser reconocido como la
instancia administrativa más respetada de Canadá. En términos
funcionales, esta imagen implica ofrecer unos servicios
municipales excelentes al menor coste posible.
De acuerdo con esta filosofía, la Metropolitan Toronto
Corporation podría ser definida como una organización que
aprende: el personal de la Metro está interesado en adquirir
conocimientos sobre nuevas herramientas administrativas y de
gestión, en aplicar estas innovaciones al contexto organizativo
y en desarrollar la pericia y la experiencia en el uso de dichos
instrumentos. En el corazón de esta organización que aprende, se
encuentra el valor y el compromiso del personal para experimentar
con nuevas formas de hacer las cosas, para aceptar riesgos
calculados y aprovechar las ocasiones que se presentan con el fin
de mejorar la oferta de servicio. En el corazón de esta
organización que aprende, están personas creativas que, en
ausencia de herramientas administrativas y de gestión reconocidas
dentro del ámbito inmediato, desarrollan sus propios modelos de
cara a la mejora administrativa.
El compromiso para la mejora continua de la infraestructura de
administración y gestión del Gobierno de la Metro se refleja en
todas las áreas de oferta de servicio, desde el planeamiento y
los servicios humanos hasta el transporte público. El presente
documento ofrece una selección de tres herramientas de gestión
innovadoras que han conducido a una mejora en la oferta de
servicios y a una mayor satisfacción por parte de los usuarios.
La selección consiste en las descripciones respectivas de un
registro central de ancianos en busca de alojamiento barato en
el Toronto Metropolitano; de la remodelación funcional de la
División de Servicios Sociales, los Servicios Comunitarios de la
Metro; y del desarrollo y la aplicación de un protocolo de
auditoría ambiental al sistema de transporte público del Toronto
Metropolitano.
Final: en curso
El segundo ejemplo de mejora de la herramientas de administración
y gestión en la Metropolitan Toronto Corporation es el protocolo
de auditoría ambiental para el sistema de transporte público
desarrollado por la Toronto Transit Commission, un organismo
específico administrativo de la Metro. Este protocolo ofrece un
perfil de diseño, alcance y actividades para llevar a cabo una
auditoría ambiental general con la máxima eficiencia y eficacia.
El protocolo de auditoría consta de cuatro etapas principales:
La tercera ilustración de la Metro Toronto como organización que
aprende es la remodelación funcional de la Social Services
Division (División de Servicios Sociales), los Metro Community
Services (Servicios Comunitarios de la Metro), una unidad
administrativa responsable de la organización de la asistencia
social. A la hora de reestructurar las operaciones
administrativas y el sistema de oferta social de este
Departamento, el solicitante o receptor de asistencia social ha
pasado a ocupar la posición central. Se han rediseñdo los
servicios con la idea de crear vías efectivas de colaboración
entre los proveedores de asistencia social y los organismos
comunitarios, en un esfuerzo por conseguir un sistema más
integrado de oferta de servicios al usuario. El personal dedica
una gran parte de su tiempo a los usuarios, centrándose en sus
necesidades de empleo, educación y formación, con el objetivo
principal de fomentar su autonomía financiera. La introducción
de nueva tecnología informática ha ayudado al personal a procesar
las peticiones de asistencia social con una mayor eficacia y un
menor nivel de errores.
Registro central para ancianos a la busca de vivienda barata en
el Toronto Metropolitano
Fechas clave
Abril de 1985 - `Estrategia para la oferta de vivienda en el
Toronto Metropolitano a ciudadanos de la tercera edad asistidos
por la seguridad social´: borrador en el que se detalla la
necesidad de un sistema coordinado que ofrezca información y
orientación de cara a la demanda de alojamiento adaptado a los
ingresos.
Febrero de 1986 - Acuerdo firmado por los representantes
federales, provinciales y municipales de la promoción de
viviendas para desarrollar y gestionar un registro central.
Noviembre de 1986 - Se forma el Comité Asesor para el Registro
Central de Alojamiento para Ancianos [Seniors´ Central Housing
Registry´s Advisory Committee] para supervisar el desarrollo y
el funcionamiento del Registro.
Junio de 1987 - Se inaugura oficialmente el Registro Central de
Alojamiento para Ancianos.
Situación anterior
Antes de 1973, sólo funcionaban dos agencias inmobiliarias
públicas en el Toronto Metropolitano: la Ontario Housing
Corporation [Corporación de Vivienda de Ontario] (familias) y la
Metropolitan Toronto Housing Company Limited [Sociedad Limitada
de Vivienda del Toronto Metropolitano] (ancianos). A mediados de
los 70, la financiación pública se incrementó para fomentar la
creación de programas de cooperativas.
Hacia 1985, más de setenta agencias diferentes recibían ayuda del
gobierno en el Toronto Metropolitano, ofreciendo alojamiento en
más de 31.000 pisos a familias y ancianos con ingresos bajos y
medios.
La oportunidades de alojamiento de los usuarios aumentaron
considerablemente. Sin embargo, como ninguna de las agencias
inmobiliarias tenía acceso a la información sobre obras en curso
o sobre disponibilidad de unidades aparte de las suyas, a los
usuarios les resultaba difícil obtener una información completa
sobre dónde podían obtener alojamiento adecuado a sus ingresos.
Por añadidura, cada promotora tenía un impreso de solicitud y un
proceso de selección de inquilinos propios. Aunque dichos
procesos eran similares, los usuarios se veían obligados a
rellenar impresos diferentes y a proporcionar la misma
información financiera a cada agencia. Esto significaba una
duplicación del esfuerzo por parte del usuario.
En el caso de las agencias inmobiliarias, una recesión económica
a principios de los años 80 hizo aumentar la demanda de vivienda
barata en la Metro. Aunque algunas agencias experimentaron un
aumento significativo en el número de solicitantes, las que
disponían de un parque de viviendas más antiguo tenían
dificultades en llenar sus pisos vacíos. Disponer de un depósito
central de solicitantes cualificados entre los cuales elegir se
mostraba, pues, como una solución ventajosa tanto para las
agencias inmobiliarias como para los frustrados usuarios.
La proliferación de unidades de vivienda y de listas de espera
afectó también a las estrategias de financiación. Cada vez les
resultaba más difícil a los promotores evaluar la demanda real
de vivienda ya que las listas de espera de las diferentes
agencias a menudo contenían nombres duplicados. Esto daba al
traste con los esfuerzos de los funcionarios responsables de
determinar el mejor uso del dinero destinado a la promoción de
viviendas.
Situación después
Desde su inauguración en 1987, el Registro Central de Viviendas
para Ancianos recibe aproximadamente 6.500 solicitudes anuales
por parte de personas en busca de vivienda barata. Con una sola
solicitud, las personas mayores pueden ahora optar a cualquiera
de los trescientos edificios del Toronto Metropolitano que
ofrecen un alquiler adaptado a los ingresos. Como los servicios
del registro están automatizados, las solicitudes son procesadas
rápidamente y la información sobre pisos disponibles es ofrecida
de forma inmediata a los usuarios. La automatización permite al
personal dedicarse más activamente a ayudar a las personas
mayores a dilucidar sus necesidades de vivienda.
El registro mantiene listas de espera en conexión con cien
agencias inmobiliarias diferentes. En cuanto un piso queda vacío,
inmediatamente es ocupado por otro inquilino de acuerdo con las
listas de espera correspondientes. Las agencias conectadas
mediante ordenador con el Registro seleccionan a los inquilinos
directamente de la lista de espera automatizada. Otras se ponen
en contacto telefónico con los funcionarios del registro para
obtener información sobre los posibles inquilinos. En 1994, unos
2.200 pisos vacíos fueron ocupados por personas de la lista de
espera del Registro.
Por otra parte, el Registro tiene capacidad para ofrecer a los
promotores una información más precisa sobre la demanda de
vivienda social en el Toronto Metropolitano.
Recientemente se han establecido vínculos electrónicos con otros
servicios de información del Toronto Metropolitano. El tener
acceso a la base de datos del Centro de Información Comunitaria
del Toronto Metropolitano [Metropolitan Toronto Community
Information Centre] permite al personal del Registro transmitir
a las personas mayores la información sobre la gama de servicios
de todo tipo disponibles en la comunidad. Por otra parte, el
personal de los centros locales de ayuda para la vivienda utiliza
su vínculo electrónico con la base de datos del Registro para
estar al tanto de la información al respecto y para ayudar a sus
usuarios a identificar las localizaciones que mejor se ajustan
a sus necesidades de vivienda.
Durante los siete años de funcionamiento transcurridos, el
Registro ha colaborado no sólo con los proveedores de vivienda,
sino con un número creciente de organizaciones sociales que
ofrecen asistencia a las personas mayores que residen en el
Toronto Metropolitano. Entre éstas se incluyen aquellas
organizaciones étnicas que ofrecen ayuda sanitaria y social a
personas mayores que hablan idiomas diferentes del inglés. El
personal de estas organizaciones ayuda a los funcionarios del
Registro en las labores de traducción y en la identificación de
las necesidades de sus usuarios. Por su parte, el personal del
registro acude a los centros comunitarios y a otras sedes de
organizaciones para ofrecer información directa sobre el acceso
a la vivienda.
Estrategia
En abril de 1985, los promotores de viviendas, junto con la
Metropolitan Toronto Housing Company Limited establecieron un
comité de trabajo para estudiar la viabilidad de la elaboración
de una lista de espera administrada de forma centralizada que
incluyera personas mayores con derecho a vivienda en el Toronto
Metropolitano.
En octubre de 1985, tras consultar con los usuarios, los
proveedores de vivienda y los grupos comunitarios, se llegó al
acuerdo de que debía establecerse el Registro Central de Vivienda
para Ancianos como organismo de base comunitaria que prestara
asistencia a ciudadanos mayores, proveedores de vivienda y
promotores. El registro sería gestionado por la Metropolitan
Toronto Housing Company Limited, una división de Departamento de
Servicios Comunitarios del Toronto Metropolitano.
En febrero de 1986, se elaboró un borrador de propuestas para la
financiación del Registro. Dado que el apoyo financiero para la
vivienda social provenía de las administraciones federal y
provincial, los costes de funcionamiento del registro debían ser
compartidos por ambas instancias. Se acordó que los costes
iniciales de desarrollo fueran asumidos por la Metropolitan
Toronto Housing Company Limited, quien se encargaría de gestionar
el proyecto. Estos costes serían pagados luego conjuntamente por
las administraciones federal y provincial.
A través del proceso de consulta, se hizo evidente que todas las
funciones del Registro debían estar automatizadas con el fin de
procesar el aumento de solicitudes previsto y de ofrecer
información detallada sobre el número creciente de edificios
destinados a personas mayores. Durante un periodo de dieciocho
meses, se diseñó y se creó un nuevo sistema informático al
servicio de las operaciones del Registro.
Durante aquel mismo período, el personal de Admisión de la
Metropolitan Toronto Housing Company Limited se estuvo preparando
para convertirse en personal de la Senior´s Central Housing
Registry. Además de preparación informática, se organizaron
visitas a otros organismos dedicados a la vivienda. Por otra
parte, la delegación local de la Ontario Housing Corporation
asumió la responsabilidad de procesar las solicitudes de las
personas no ancianas como intermediaria de la Metropolitan
Toronto Housing Company Limited en el caso de las unidades
promovidas por ellos para familias y personas adultas solteras.
En noviembre de 1986, se formó un comité asesor para ayudar a la
elaboración y la puesta en marcha del registro. Dicho comité está
formado actualmente por usuarios, representantes de los ancianos,
proveedores de vivienda sin ánimo de lucro y en régimen de
cooperativa, así como por representantes de los proveedores de
vivienda más importantes del Toronto Metropolitano y por
promotores inmobiliarios. Esta variedad de miembros refleja la
creciente diversidad de la población del Toronto Metropolitano.
Clarificar la asistencia financiera para el funcionamiento del
Registro resultó ser el aspecto más dificultoso durante el
proceso de creación del mismo. Gracias al apoyo de los políticos
municipales y de los funcionarios con más experiencia de la
administración se pudo superar con éxito el transitorio bloqueo
de la financiación que se produjo en 1988. Se confirmaron
entonces unas nuevas disposiciones financieras, entre las que se
incluía el compromiso de una contribución financiera al
presupuesto del registro por parte de la Municipalidad del
Toronto Metropolitano.
En estos momento prosiguen los esfuerzos para agilizar los
procesos, incrementar la información automatizada y ofrecer una
gama más amplia de información que ayude a responder a las
cambiantes necesidades de la población del Toronto Metropolitano.
Protocolo de auditoría ambiental - Comisión de Transporte Público
de Toronto [Toronto Public Transit Commission]
Situación anterior
En 1990, el organismo encargado del transporte público del
Toronto Metropolitano, la Comisión de Transporte de Toronto
[Toronto Transit Commission (TTC)], estaba dedicada
fundamentalmente a proporcionar servicios a sus usuarios. Los
controles de gestión de aquellos aspectos ambientales usualmente
asociados con el transporte público, tales como el ruido y las
vibraciones producidas por el funcionamiento de las vías del TTC
ya estaban en marcha, a la vez que se preparaban programas para
evaluar nuevas tecnologías y nuevos vehículos potencialmente más
seguros desde el punto de vista ambiental. Sin embargo, no
existía una percepción generalizada de las consecuencias
ambientales asociadas al funcionamiento de un organismo dedicado
a la gestión del transporte público. Por ejemplo, siendo el
principal consumidor de combustible diesel del área
metropolitana, no existía un suficiente reconocimiento por parte
de este organismo de las consecuencias derivadas de unas malas
prácticas en el uso del combustible que habían producido
contaminación por hidrocarburos en varios lugares. Como parte de
una estrategia global destinada a atender a la gestión ambiental,
en 1993 y 1994 se llevó a cabo una auditoría ambiental
generalizada. Una parte integral de esta auditoría fue producto
de un protocolo de auditoría y de unas normas de funcionamiento
que pueden ser aplicadas en el futuro a la evaluación de otras
instancias dedicadas al transporte público. Esto contribuirá al
avance de los estándares ambientales y de gestión ambiental tanto
de la industria en general como de otros sectores de la industria
del transporte. Una gestión ambiental global y segura de las
propiedades destinadas al transporte público es un factor
fundamental que contribuye a recalcar la necesidad de que las
áreas urbanas sean más habitables.
Situación después
La auditoría ambiental de la TTC ha provocado un incremento de
la conciencia sobre los temas ambientales por parte de las
tiendas, garajes y talleres. Una vez se hubo completado la
auditoría, se formó un grupo de apoyo al sistema para llevar a
cabo las recomendaciones (un total de 2.000) identificadas
gracias a la auditoría.
Con el fin de asegurar que las recomendaciones se llevan a cabo,
se han desarrollado sistemas de medición del funcionamiento,
consistentes en la asignación de cada tarea a un jefe de
departamento y en la elaboración de un calendario y un
presupuesto. Cada rama es responsable del seguimiento de sus
tareas específicas y debe presentar un informe mensual a sus
instancias superiores de gestión.
Pasarán varios años antes de que todos los problemas
identificados por la auditoría sean rectificados. La auditoría
ha servido de trampolín para situar en un primer plano las
consideraciones ambientales a la hora de gestionar un sistema de
transporte público. El seguimiento del progreso de la auditoría
a través de los informes mensuales dirigidos a las instancias
superiores permite que los temas ambientales se conviertan en
parte integral de las operaciones cotidianas de la TTC.
Estrategia
Durante un día laborable normal, la TTC transporta más de 1,2
millones de viajeros en su red, que proporciona servicio a un
área de 630 kilómetros cuadrados, con una población de
aproximadamente 2,3 millones. Con una flota de vehículos de
pasajeros de más de 2.400 autobuses, tranvías, vagones de metro
y vehículos de transporte rápido, la contribución de la Toronto
Transit Commission a la conversión del Toronto Metropolitano en
una metrópoli más habitable no se presta a ninguna duda. Por
ejemplo, los viajeros de la red de transporte público ayudan a
evitar que 170 millones de toneladas métricas de monóxido de
carbono penetren en la atmósfera cada año. Pero sus
contribuciones no terminan ahí. La TTC reconoce que, aunque el
transporte público es en sí mismo intrínsecamente preferible
desde el punto de vista ambiental al uso del automóvil privado,
la oferta de este servicio exige que sus operaciones también sean
gestionadas con atención al medio ambiente y que las principales
decisiones funcionales integren los aspectos ambientales. Este
reconocimiento surge no sólo como resultado de un estricto
régimen normativo ambiental, sino también de la constatación de
que la TTC tiene la obligación, como organismo público que es,
de jugar un papel de vanguardia en la promoción de prácticas
operativas y funcionales ambientalmente sostenibles. Consciente
de esto, la TTC ha elaborado un protocolo de auditoría y unas
normas de funcionamiento ambientales muy adecuadas para su
adaptación a otros sistemas de transporte público de todo el
mundo. Naturalmente, los protocolos de auditoría y las normas de
funcionamiento llevan mucho tiempo establecidos en otros sectores
industriales; sin embargo, su desarrollo y aplicación a las
necesidades específicas de la industria del transporte público
son mucho más recientes.
En 1990, la TTC comenzó a desarrollar un sistema de gestión
ambiental. A principios de 1990, la TTC estableció un Comité de
Revisión Ambiental [Environmental Review Committee] interno para
supervisar las operaciones y las instalaciones y para informar
sobre el cumplimiento de las leyes y reglamentos ambientales. A
medida que los trabajos avanzaban, las actividades se
intensificaron y se ampliaron más allá de los límites
inicialmente previstos. El Comité recomendó que se llevara a cabo
una auditoría de las operaciones e instalaciones de la Comisión.
En 1993 y 1994, la TTC emprendió una ambiciosa evaluación
detallada de su estructura y sus operaciones de gestión
ambiental, incluyendo garajes, tiendas, talleres, sistemas de
transporte, subestaciones y otras muchas áreas de actividad. Como
primer paso, la TTC elaboró un protocolo de auditoría o ámbito
de trabajo. En pocas palabras, el plan de auditoría ambiental
consiste en un perfil del diseño, el ámbito y las actividades
necesarias para la realización de una auditoría general con la
máxima eficiencia y el mejor rendimiento. Dados los elementos
comunes a todos los sistemas de transporte público, dicho
protocolo puede usarse como plantilla para auditar otros
sistemas. Este enfoque no es sólo eficiente económicamente, sino
que además contribuye a desarrollar un cierto grado de
estandarización dentro de la industria del transporte público.
La preparación del plan de auditoría se ha asentado sobre una
fuerte base de experiencias científicas, técnicas y empresariales
con el fin de conseguir una auditoría sólida y bien organizada.
La función del plan de auditoría era especificar el alcance y los
objetivos del proyecto, así como las prioridades, los métodos
(protocolo) que deben usarse y el calendario y el presupuesto de
la auditoría ambiental.
La parte del plan correspondiente al protocolo consiste en cinco
secciones principales y ofrece orientación para asegurar que el
equipo auditor tiene en cuenta los riesgos ambientales de una
forma exhaustiva. Dado que el régimen normativo es diferente en
cada jurisdicción, un organismo de transporte público que desee
adoptar el protocolo tendrá que reunir y entender las
correspondientes normativas, reglamentos y directrices
administrativas y deberá incorporar también las políticas
ambientales formuladas a nivel local. El protocolo incorpora
estas acciones como parte del plan previo. En áreas con regímenes
normativos ambientales menos desarrollados, podrían adoptarse las
normas aceptadas por la TTC.
El protocolo se ha estructurado para que la auditoría se
desarrolle en cuatro etapas principales:
Servicios sociales en la Municipalidad del Toronto Metropolitano,
Canadá
Situación anterior
Desde 1989, la grave y prolongada recesión que lleva sufriendo
Canadá ha producido un impacto devastador en Ontario y en el
Toronto Metropolitano en particular. Después de décadas de un
crecimiento y de una prosperidad casi sin precedentes, la
economía regional de la Metro ha experimentado una severa
contracción económica. En su momento más grave, la recesión se
tradujo en pérdidas de entre 150.000 y 200.000 puestos de
trabajo.
La denominada "recuperación sin empleo" de los últimos años
sugiere sin lugar a dudas que unos 70.000 puestos de trabajo se
han perdido de forma permanente. En diciembre de 1993, la Metro
Toronto poseía, con mucho, la concentración más grande de
personas dependientes de la asistencia social de todo Ontario.
El diez por ciento de la población en edad de trabajar dependía
de la asistencia social, un 66 % de los cuales lo hacía del
programa General Welfare Assistance GWA [Asistencia social
general], de carácter municipal. Entre 1989 y 1993, el total de
casos de Metro Toronto de la GWA había aumentado a más del doble,
desde 39.000 en 1989 a 118.500 en 1993.
La División de Servicios Sociales de la Metro se encuentra entre
los primeros de Canadá a la hora de responder a estos cambios
económicos y sociales de cada vez mayor alcance. Dicho organismo
se ha impuesto como objetivo transformar el pasivo sistema de
producción de cheques de la GWA en un activo programa de ajuste
del mercado de la fuerza de trabajo dirigido a ofrecer a las
personas el apoyo que necesitan para volver a encontrar un puesto
de trabajo, mediante la adquisición de las habilidades, la
educación o la formación necesarias para convertirse en
trabajadores competitivos dentro de un mercado de trabajo
dinámico.
A mediados de los años 80, la División de Servicios Sociales
reconoció que cada vez le resultaba más difícil cumplir su
mandato esencial, debido a la creciente complejidad del programa,
al volumen de casos en continuo aumento y a unos sistemas
administrativos que resultaban intensivos en trabajo manual y
tecnológicamente inadecuados.
En lo que respecta al funcionamiento, el personal de primera
línea se veía obligado a dedicar un tiempo excesivo al papeleo
exigido para determinar y controlar la selección de usuarios, lo
cual reducía la eficacia de cualquier estrategia destinada a
ayudar a las personas a autonomizarse de la ayuda social. Los
esfuerzos por mejorar la calidad y la oferta del servicio se
veían frustrados una y otra vez por la carencia de instrumentos
automatizados y de aplicaciones tecnológicas susceptibles de ser
utilizadas para afinar y agilizar los sistemas administrativos.
Cuando golpeó la recesión, un sistema diseñado para servir a no
más de 40.000 casos se vio de pronto ante la perspectiva de tener
que atender a casi 120.000.
Situación después
La Metro Toronto ha repensado y rediseñado sus actividades de
oferta de asistencia social. A través de un proceso formal
conocido como rediseño de actividades, la División de Servicios
Sociales se ha reinventado a sí misma con el fin de responder a
la crisis de asistencia surgida en los años 90 en su comunidad.
Nuestra imagen de un nuevo sistema de asistencia social sitúa a
los usuarios, como impulsores, en el punto focal de la oferta;
por otra parte, se construye sobre la colaboración comunitaria
y permite al personal una gran capacidad de respuesta frente a
los usuarios y las comunidades en transición. El fin último es
alcanzar un nivel de vida razonable para todos los residentes de
la Metro, utilizando para ello todos los recursos comunitarios
disponibles para aprovechar al máximo el dinero de los
contribuyentes. Esta imagen modifica la forma en que se ofertan
los servicios y, de hecho, modifica el objetivo de la propia
asistencia social.
La División ha creado un proceso de servicio al usuario que
contribuye a la integración del mantenimiento de los ingresos,
los ajustes en el mercado de trabajo y los servicios de base
comunitaria. Por otra parte, ha desarrollado políticas para
ampliar la gama de opciones alternativas destinadas a los
usuarios, ha incrementado la oferta de servicios no localizados
y ha impulsado colaboraciones con asociaciones vecinales y con
otros proveedores de servicio. Ha comenzado a reestructurar la
organización y, a modo de piedra angular del proceso, está
llevando a cabo un plan de automatización destinado a programas
y servicios tanto de asistencia social como relacionados con el
empleo.
Estrategia
La estrategia de la División ha consistido en poner en práctica
un concepto descrito como «ir del papel a la gente»; en otras
palabras, partir de procesos impulsados desde el interior para
llegar a la consecución de resultados positivos para los
usuarios. El departamento ha introducido un modelo de proceso
para el servicio a los usuarios, cuyo elemento clave otorga a
éstos la posibilidad de elegir su propia estrategia de cara a
conseguir la independencia. Entre las posibilidades se cuentan
el empleo, la educación o la formación, el voluntariado, el auto-empleo o la preparación individual. Este nuevo enfoque del
servicio ayuda al personal a atender a las necesidades del
usuario en el punto del servicio más cercano posible al inicio,
en el que se dispone fácilmente de información sobre recursos,
programas y servicios. La gama de servicios incluye empleo,
educación y formación, guardería, vivienda, servicios legales,
gestión financiera, asesoramiento personal y familiar, salud e
intervención en crisis. Con el fin de ayudar a realizar el
proceso de servicio al usuario, los trabajadores sociales asisten
a un curso de cinco días que trata del servicio al usuario, el
acceso a los servicios y la planificación de servicios.
El éxito de la División se basa en la colaboración con los
usuarios, las asociaciones vecinales, los abogados, los
organizadores de programas y otras instancias administrativas.
En estos momentos, los trabajadores sociales ofrecen servicios
fuera de los centros oficiales en 225 organismos. De hecho, más
de un tercio de las solicitudes de asistencia social en estos
momentos se gestionan fuera de las oficinas de la División. La
Community Liaison Workers ha establecido relaciones permanentes
con más de 50 asociaciones etno-culturales. El Departamento suele
trabajar con asociaciones locales que co-patrocinan ferias para
sus usuarios. La División de Servicios Sociales es el principal
agente intermediario de la Metro Toronto que ofrece un programa
provincial de formación en el trabajo. Cuarenta y dos
organizaciones, entre las que se incluyen asociaciones vecinales,
consejos escolares, escuelas universitarias locales y organismos
de servicios etno-culturales participan como sub-agentes
ofreciendo las diversas partes del programa en sus respectivas
comunidades. Más de 13.000 usuarios han entrado en este programa
de formación desde 1993.
La División de Servicios Sociales de la Metro está trabajando en
estrecha colaboración con las administraciones federal y
provincial en proyectos especiales dirigidos a crear una red de
servicios de recursos para el empleo en las comunidades próximas
a las oficinas locales de área. El departamento está creando en
cada oficina centros de recursos para la creación de empleo
mediante ayuda mutua, en los que se ofrecen bolsas federales de
trabajo así como información actualizada sobre el mercado
laboral.
Los asistentes sociales se han convertido en el único punto de
acceso que ofrece a los usuarios una amplia gama de ayudas para
los programas generales y especializados. Son quienes determinan
la posibilidad de elección en el inicio y durante el proceso,
aunque manteniendo la responsabilidad ya sea de cara a los
conjuntos de casos generales o de cara a grupos específicos ya
designados tales como padres solos, jóvenes, etcétera. Cada vez
es mayor el tiempo que se emplea en la planificación de servicios
y en el desarrollo de planes de acción concertada dirigidos a
maximizar el potencial de los usuarios para conseguir la
autonomía financiera. El personal especializado del Servicio de
Empleo ha recibido la formación necesaria para impulsar una
estrategia de adaptación al mercado laboral. Se ha asignado
personal con experiencia para ayudar a las oficinas locales en
las áreas de servicio al cliente y de control de calidad. Por
otra parte, la División ha reordenado los niveles laborales del
personal y ha redefinido las funciones de dirección con el fin
de ayudar al personal situado en puestos clave a reorientarse
hacia la estrategia de adaptación al mercado laboral y hacia la
participación comunitaria.
La automatización ha contribuido a eliminar los papeleos prolijos
y redundantes, liberando tiempo del personal para la función,
mucho más importante, de ayudar a los usuarios a conseguir
autonomizarse de la asistencia social. Más de la mitad de las
oficinas de la División se encuentran equipadas en estos momentos
con tecnología de servicio al usuario. La respuesta por parte del
personal ha sido entusiasta, con un índice de aceptación del 98%.
El tiempo de espera para las entrevistas en las oficinas se ha
reducido en un 21 %, la sustitución de cheques perdidos o robados
es un 33 % más rápida, y el tiempo necesario para revisar y
programar las solicitudes iniciales se ha reducido en un 69 %.
Por otra parte, la detección de posibles casos fraudulentos se
ha incrementado en un caso por día laborable. En cuanto la
tecnología se haya instalado en todas nuestras oficinas, el
sistema se habrá amortizado en un plazo de dos años.
En 1993, la Metro fue reconocida como líder en el desarrollo de
un nuevo sistema de oferta automatizada con tecnología punta, e
inició un proyecto de desarrollo conjunto con la Provincia de
Ontario. Este sistema completamente automatizado es la base para
la reforma el sistema de asistencia social de Ontario.
Entre otros apoyos tecnológicos destinados a incrementar la
calidad del servicio se encuentran los depósitos bancarios
directos y la mejora en las telecomunicaciones. Casi dos tercios
de los usuarios de la División ya han adoptado el depósito
bancario directo. El sistema de telecomunicaciones recientemente
automatizado permite hacer frente a una media de 500.000 llamadas
al mes. Se han añadido ocho líneas multilingües y una serie de
líneas telefónicas de TDD ("Telephone Device for the Deaf" -
Dispositivo telefónico para sordos).
El conjunto de cambios que se ha producido dentro de la División
de Servicio Sociales es a la vez espectacular y extenso. Nuestro
objetivo está en estos momentos en el servicio activo a los
clientes más que en el mantenimiento de clientes o receptores
pasivos. Hemos forjado vínculos directos con otras instancias
administrativas y con los proveedores de servicios de nuestra
comunidad, compartiendo nuestros recursos, nuestra información
y nuestra tecnología para asistir a nuestros usuarios comunes.
Nos hemos percatado de que el sistema de asistencia social debe
estructurarse con el criterio de hacer frente a las barreras
individuales y comunitarias a la reinserción en el mundo laboral.
Y hemos recurrido a las más avanzadas herramientas y técnicas de
gestión de los sectores público y privado con el fin de conseguir
cambios duraderos (por ejemplo, reestructuración técnica del
proceso funcional, compras en un solo punto, mejora de los
procesos de control de calidad y de contabilidad)
En las condiciones previstas de recuperación de la economía
local, la necesidad de un apoyo activo y ágil por parte de los
servicios sociales es un aspecto fundamental de cara al tejido
social de esta comunidad. Al modificar el área de atención hacia
el objetivo de ayudar a los usuarios a conseguir empleo, a las
oportunidades de formación y educación, y a la construcción de
vínculos y modalidades fuertes de colaboración dentro de la
comunidad, y al haber agilizado sus operaciones, la División de
Servicios Sociales de la Metro se ha comprometido con una visión
del sistema de asistencia social que se presenta a la vez como
perceptiva, innovadora y productiva.
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