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País/Estado — Chile
Región según Naciones Unidas — América Latina
Región ecológica — continental
Ámbito de la actuación — barrio
Agentes — gobierno local
organización de base comunitaria (OBC)
organización no gubernamental (ONG)Categorías — Servicios sociales: seguridad ciudadana; reducción y prevención del delito. Buena gestión urbana: descentralización; políticas públicas; presupuestos y toma de decisiones participativas; recursos humanos y formación de dirigentes; colaboración con la sociedad civil. Participación ciudadana y riqueza cultural: participación comunitaria; riqueza social y cultural; educación cívica.
ONG Cívica Ebro Nº2.740, Oficina 306, Santiago, Las Condes Código postal 7550169, Chile Tel: 56-2-4319120 Fax: 56-2-4319169E-mail: central@civica.cl
Las Torres 3, Calle 462, nº 6097 Peñalolén, Santiago, Chile Tel: 56-2 2981484 Fax: 56-2 2274204E-mail: cristianmarcelocancino@gmail.com
Calle Azteca 6240, esquina con Pasaje dos Distrito de Peñalolén, Santiago, Chile Tel: 56-2-2602920Colaboración administrativa.
Avenida de Grecia 8735, distrito de Peñalolén, Santiago, CP: 7940139, Chile Tel: 56-2-4868000, Fax: 56-2-4868105E-mail: corrego@penalolen.cl
El programa ha permitido a las comunidades fortalecer los lazos entre sus miembros al tiempo que ha generado tejido social. No solamente ha mejorado la cantidad y calidad de los servicios a los que los vecinos pueden acceder sino que también se ha generado un espacio que permite la mejora de su calidad de vida. La iniciativa promueve la generación de espacios para la interacción humana, para el contacto y la expresión de las necesidades, expectativas, deseos comunes y sueños. El miedo a los demás se reduce porque las personas se relacionan como iguales sin tener miedo a sus diferencias.
El Banco de Tiempo es un programa que emplea el mecanismo típico de funcionamiento de los bancos tradicionales en los que el titular de una cuenta deposita sus servicios y habilidades que se intercambian con el resto de los miembros como una cadena de favores. La moneda es el tiempo, donde cada hora, sea cual sea el servicio prestado, tiene el mismo valor: una hora equivale a un peso. Hay dos sucursales funcionando en la comuna de Peñalolén, Santiago, en los barrios de Villa Santa María y Las Torres 3. Las sucursales se pusieron en marcha en el seno de los comités vecinales (una forma de organización vecinal existente en Chile) y actualmente están completamente administrados por los vecinos de dichas comunidades.
Cuando se llegó a los barrios se encontraron comunidades divididas con prejuicios y sin interés por el desarrollo de actividades comunitarias. Habían tenido malas experiencias con las ONGs que anteriormente habían intentado hacer algo allí. No había tejido social ni interés en la participación comunitaria. Las organizaciones locales estaban abandonadas, se encontraban en condiciones precarias y sus líderes carecían de la legitimidad necesaria. Además, existía un grave problema de tráfico de drogas.
Dado el escenario social en el que se encontraban los barrios, con comunidades destrozadas sin liderazgo claro controladas por traficantes de drogas y con las estructuras sociales completamente abandonadas la prioridad básica fue encontrar líderes que tuvieran reconocimiento entre los vecinos y que quisieran participar, comprometerse y convocar a sus vecinos. Era necesario restablecer la confianza ya que el alto nivel de individualismo y los prejuicios entre los vecinos de Villa Santa María y Las Torres 3 habían degradado el tejido social. Con esto en mente se elaboró un registro de todas las organizaciones sociales en cada barrio y fueron convocadas para explicarles el programa. El escepticismo fue una constante durante las primeras reuniones e incluso se atacó a la ONG Cívica en alguna ocasión diciendo que estaba intentando "privatizar la solidaridad". Poco a poco hubo vecinos que creyeron en el proyecto y comenzaron a liderarlo de manera natural. Para combatir la desconfianza y el individualismo hubo que realizar más de una docena de reuniones de hasta diez vecinos en las que se les explicó la iniciativa, después se convocaron reuniones masivas y se divulgó el proyecto puerta por puerta.
Los objetivos principales eran: la creación de un marco igualitario de intercambio entre las personas para ayudar a resolver los problemas cotidianos, reforzar las comunidades locales, favorecer la aparición de nuevos líderes y fortalecer el tejido social. La estrategia ha consistido en convocar y crear pactos con dos agentes fundamentales. En primer lugar el gobierno municipal, que brinda un apoyo territorial en términos de recursos para la ejecución del programa. En segundo lugar las comunidades locales o vecinos que son las que se beneficiarán directamente del programa y que se encargarán de administrar el funcionamiento diario de cada una de las sucursales teniendo una responsabilidad y una capacidad de gestión total. Durante 2008 y 2009 se propone la creación otras ramas del Banco de Tiempo en diferentes áreas de la ciudad para establecer un intercambio entre ellas incorporando la heterogeneidad social como un concepto clave para promover una sociedad más integrada e igualitaria. Además, tanto la rama de Villa Santa María como la de Las Torres 3 abren durante horario de oficina por lo que están generalmente administradas por amas de casa para promover la igualdad de género.
La principal fuente de financiación fue el gobierno local de Peñalolén, que realizó una transferencia para costear la infraestructura (ordenadores, teléfonos, internet y materiales informativos). Los comités vecinales contribuyeron con su conocimiento del entorno, de las comunidades y con su propia infraestructura. También aportaron sus propios líderes para coordinar el proyecto. Los vecinos contribuyeron con su esfuerzo y entusiasmo incorporándose de forma gradual durante la puesta en marcha y el funcionamiento del proyecto.
Hoy en día hay más de cien vecinos registrados en cada sucursal, en la Villa Santa María y en Las Torres 3. La ONG Cívica contribuyó con los costes de diseño de todos los materiales de trabajo, la puesta en marcha de los mecanismos y los sistemas para el registro informático. También costearon las campañas divulgativas y la formación de los participantes mediante el uso de sus propios profesionales. Los recursos fueron gestionados de forma compartida entre la ONG Cívica y las organizaciones comunitarias.
Los principales problemas a los que hubo que hacer frente fueron el escepticismo y la desconfianza de ambas comunidades en las que reinaba el individualismo. Las organizaciones vecinales estaban muy debilitadas y no existía liderazgo. En una de las primeras reuniones, uno de los líderes argumentó que el programa no podría funcionar porque al ser pobres, trabajadores de la construcción y viudas no tenían ninguna habilidad que compartir. En esa misma conversación y a través de un simple ejercicio (no hay nada que a él o a ella le guste más en la vida, además de su trabajo), fueron capaces de darse cuenta de que eran personas multi dimensionales y que, aunque tuvieran trabajos parecidos en los que no encuentran mucha motivación, eran personas con intereses que iban más allá de su trabajo diario. De hecho, uno de esos trabajadores es ahora el monitor de un taller de astronomía para niños. Gracias a este tipo de iniciativas ha sido posible recuperar un espacio que había sido ocupado por traficantes de droga y se ha conseguido motivar a esos niños que no tenían acceso a ese conocimiento al tiempo que se ha reforzado un líder local.
Para restablecer la confianza en las dos áreas seleccionadas se convocaron reuniones de no más de diez personas para que pudieran contarnos sus impresiones, experiencias y miedos hacia este tipo de iniciativas. También se fue puerta por puerta explicando a los vecinos en qué consistía el Banco de Tiempo. Del mismo modo se recabó información para encontrar líderes comunitarios, se elaboró un registro de las organizaciones comunitarias de la zona y se les convocó para explicarles el proyecto. El escepticismo estuvo presente durante las primeras reuniones pero poco a poco los vecinos comenzaron a creer en el proyecto y a liderarlo de manera espontánea.
Por otro lado, aunque las autoridades locales habían dado su apoyo al programa, mostraron algunas dudas, especialmente porque el programa rompe el paradigma de asistencia social en el que se reciben bienes y servicios sin dar nada a cambio. Frente a esto está la actividad comunitaria en la que cuando se recibe algo también hay que aportar algo. Después de tres meses de difusión de la iniciativa las comunidades comenzaron a interesarse y los líderes naturales surgieron de entre los vecinos. Ellos se encargaron de difundir la iniciativa y también de gestionar las diferentes sucursales.
La participación de las comunidades y los vecinos ha sido el factor clave para el éxito del proyecto. Más allá de la descripción general del proyecto y de los objetivos establecidos por la ONG cívica, cada comunidad ha sido capaz de desarrollar sus propios objetivos y de perfilar los rasgos que mejor encajan con sus necesidades hasta el punto de haber superado los objetivos iniciales y las expectativas. De hecho, el comité vecinal de Las Torres 3, que tenía un cierto grado de desarrollo organizativo, consideró que el primer objetivo de los servicios que se ofrecerían desde el banco sería apoyar la gestión comunitaria. Por otro lado, el comité vecinal de Santa María, compuesto en su mayoría por mujeres y personas mayores, se centró en los servicios relacionados con la compañía y el transporte de personas mayores, clases de cocina y cuidados infantiles entre otros.
Como método de trabajo, desde el principio ha habido colaboración con las organizaciones locales con los vecinos y con las autoridades locales evaluando y corrigiendo las dificultades que han ido surgiendo. En cuanto a las herramientas para documentar y evaluar, los líderes comunitarios y las autoridades locales han utilizado software accesible para la recogida de la información de las expectativas y necesidades de los vecinos de Villa Santa María y de Las Torres 3.
En cuanto a la comparación y evaluación del rendimiento ha habido iniciativas parecidas en otros países europeos y los resultados han sido sorprendentes: aunque los bancos chilenos tienen un número similar de participantes, más de cien en cada sucursal, la tasa de horas intercambiadas con efectividad es más de cinco veces mayor que la media europea en proyectos consolidados similares.
La experiencia ha sido un éxito. Las comunidades donde se ha aplicado el programa se han tranformado. Ha habido un fortalecimiento del programa por parte de la comunidad. De hecho, ambas sucursales continúan siendo independientes de las autoridades locales. El liderazgo comunitario se ha renovado, le han dado sus propias características y lo han administrado de forma autónoma haciendo que la iniciativa se haya replicado en otras comunidades. Es la primera vez que un Banco de Tiempo se ha desarrollado en Amércia del Sur, por lo que la comparación de su éxito debe hacerse con sociedades más desarrolladas (Europa) con respecto a las cuales se han obtenido mejores resultados. También merece la pena mencionar que en las dos áreas seleccionadas son los vecinos los que se encargan de gestionar el programa en su totalidad a pesar de los prejuicios y de las barreras iniciales. Los vecinos de Villa Santa María y de Las Torres 3 abrieron sus mentes y sus corazones y comenzaron a participar activamente. Actualmente, hay más de cien vecinos en cada una de las sucursales en las que estamos trabajando. Merece la pena mencionar que los beneficios de ser miembro del Banco de Tiempo se extienden a la familia cercana de cada participante, lo que eleva el número de participantes a 360 personas por sucursal, considerando que la familia media chilena se compone de 3.6 personas de acuerdo con el último censo nacional. En consecuencia los beneficios del Banco de Tiempo llegan al 20% de la población de cada comunidad en la que se puso en marcha.
Por otro lado, la media mensual de transacciones (el número de servicios realizados satisfactoriamente) se eleva a treinta. Otro efecto importante es la renovación del liderazgo comunitario. En una de las surucsales no había liderazgo comunitario pero esta situación se ha revertido desde la llegada del Banco de Tiempo. En otra sucursal, sin embargo, el liderazgo comunitario ha trascendido la escala del barrio y lidera el distrito entero. Finalmente, de los datos obtenidos en los últimos meses parece obvio que las mujeres representan al menos las dos terceras partes de los intercambios. De hecho han sido fundamentalmente las amas de casa y las mujeres desempleadas las que han dirigido la gestión práctica de las sucursales asumiendo un papel fundamental en el desarrollo de las comunidades.
Desde el principio del programa, los vecinos se integraron activamente en el proceso de toma de decisiones de los barrios seleccionados. Se llevaron a cabo diferentes reuniones convocando a todas las organizaciones sociales de aquellas comunidades (clubes deportivos, clubes de personas mayores y clubes de baile, entre otros) con el propósito de socializar el proyecto e incorporar desde el comienzo las contribuciones y las consideraciones expresadas por ellos. Estas consideraciones resultaron ser factores clave para la puesta en marcha del proyecto y también para su éxito. La idea principal fue siempre que cada comunidad administrara cada sucursal directamente a pesar de haber encontrado grandes signos de desconfianza, escepticismo e individualismo. Éste último es un factor clave para la sostenibilidad de la iniciativa a lo largo del tiempo. En cada sucursal hay un grupo de vecinos que son responsables de su funcionamiento y administración, que han incorporado hombres y mujeres de forma igualitaria y también se han asegurado de que tanto mayores como jóvenes participen en las distintas tareas. El recurso fundamental para que las sucursales sean sostenibles a largo plazo es el tiempo que los vecinos están dispuestos a invertir en sus bancos de tiempo locales; tanto iempo para la administración de cada sucursal como tiempo transformado en habilidades y servicios que cada vecino pone al alcance de los demás. Mediante esta iniciativa es posible poner las habilidades personales al servicio de los demás a la vez que es posible hacer uso de las habilidades y capacidades de otras cien personas. Esta experiencia genera muchas relaciones y complicidades entre los miembros de una comunidad que se tiene que organizar al margen de los traficantes de drogas, que regenera los espacios públicos y que se muestra organizada y cohesionada frente a las autoridades, lo que resulta en la obtención de más beneficios y recursos para sus comunidades.
La iniciativa se puso en marcha en los comités vecinales de Villa Santa María y de Las Torres 3 debeido a que estas organizaciones comunitarias ya tenían la infraestructura necesaria y cierto grado de organización interna. Ahora, la primera gran lección es que aunque todas las organizaciones fueron invitadas a participar en la iniciativa, algunas de ellas se mantuvieron al margen porque no habían sido elegidas como líderes locales de sus proyectos. En futuras replicaciones del proyecto se llevará a cabo un trabajo especial con el resto de las organizaciones de base social para explicarles sobre el funcionamiento del programa y las razones por las que solo una organización ha de ser responsable del proyecto. Se debe explicar que sin su ayuda y su colaboración no es posible que la iniciativa prospere. En segundo lugar, aunque sea necesario elegir a un líder en el seno de una organización social, esta persona corre el riesgo de sentir que el éxito o el fracaso de todo el proyecto depende de él y podría llegar a marginar a los vecinos por diferentes motivos entorpeciendo el desarrollo de la iniciativa. Por lo tanto, es necesario designar a más de una persona para que esté al frente de cada sucursal independientemente de la ayuda vecinal. En tercer lugar las personas tiene mucha voluntad de prestar horas de su tiempo pero les resulta más difícil pedir horas de los demás, así que durante la puesta en marcha es necesario explicar claramente que el Banco de Tiempo no es un trabajo voluntario sino que se entiende como una dinámica en la que yo presto un servicio y como contrapartida puedo pedir por otro. Además, para que el concepto sea aprendido con claridad, las personas responsables de su gestión durante las primeras semanas de funcionamiento deben presentar la dinámica como un puente entre los distintos servicios y necesidades.
Es necesario mencionar que los Bancos de Tiempo se crearon en Europa y en los Estados Unidos. La ONG Cívica coopera con las instituciones más reputadas que llevan a cabo esta iniciativa en el mundo: El ‘Time Dollar Institute’ http://www.timedollar.org Time Banks UK http://www.timebanks.co.uk Asociación Salud y Familia http://www.saludyfamilia.es. Así pues la primera aproximación a este proyecto fue conocer sobre el terreno el funcionamiento de los Bancos de Tiempo, especialmente en Barcelona (España) y así se logró tener una idea general al respecto. Después se trabajó intensivamente en la metodología para ponerla en marcha en Chile, incorporando todo lo aprendido en España pero añadiendo elementos propios considerando que nunca antes se había hecho algo parecido en Chile o en Suramérica. La ONG Cívica se ha asegurado de documentar todas y cada una de las fases de la puesta en marcha del proyecto en ambas sucursales y ha recogido toda la experiencia obtenida contribuyendo a mejorar mucho el plan metodológico para la ejecución del proyecto. Las fases se dividen en varias etapas: recogida de información en los barrios, selección de las áreas y organizaciones sociales para ser responsables del proyecto en la comunidad, formación y elaboración de materiales divulgativos, puesta en marcha de la sucursal y desarrollo de la misma. Esta última etapa nos permite evaluar el impacto del Banco de Tiempo en la comunidad, qué grupos de personas se han interesado, cuántas personas se han apuntado, qué tipo de intercambios son los más comunes y con qué frecuencia ocurren, entre otros aspectos. La evaluación de todos estos factores permitirá la evolución de los proyectos y la reformulación de los aspectos más débiles en los que se necesite un nuevo enfoque. Durante marzo de 2008, la ONG Cívica firmó un acuerdo de cooperación con el Instituto de la Juventud (INJUV), una organización gubernamental chilena que promueve animar las políticas públicas para los jóvenes. El objetivo del acuerdo es poner en marcha tres nuevas sucursaless dentro de la red Infocenter gestionada por INJUV en Puente Alto, Macul y Conchalí; las tres en la ciudad de Santiago. Ahora se está en una fase avanzada de las negociaciones con diferentes organizaciones que están interesadas en tener una delegación del Banco de Tiempo en sus comunidades. El Banco de Tiempo es noticia en Chile y es una buena noticia, considerando el individualismo que está tan presente en las sociedades globalizadas. Grupos de vecinos se reúnen para compartir, ayudar y apoyarse mutuamente en las dificultades de la vida, de forma libre y dentro de un marco de igualdad, donde cada persona vale lo mismo y encuentra un espacio en el que ser valorada.
| Comité vecinal Las Torres 3 | Comité vecinal Santa María | Municipalidad de Peñalolén | Socio 4 | Total |
| 2.000 | 2.000 | 8.000 | 8.000 | 20.000 |
Dólares estadounidenses.
Yael Benadava (2008) «Banco de Tiempo de Villa Santa María», Televisión Nacional de Chile, Duración: 7 minutos2 de abril de 2008
Andrea Henríquez (2007) «Modern evening times, Chile opens Banks of Time», BBC World.com, Duración: 3 minutos17 de septiembre de 2007
Palacios (2007) «Banco de Tiempo en Chile», Megavisión, Duración: 2 minutos29 de noviembre de 2007
Rodrigo Barría (2007) «Cadena de favores», El mercurio, 2 páginas21 de octubre de 2007
Claudia López (2007) «Se reproduce un modelo internacional para el intercambio de servicios entre vecinos», La tercera, 2 páginas3 de agosto de 2007
Alberto Pando (2007) CNN international, Duración: 3 minutos15 de julio de 2007
Canal 13 (2007) «Bancos de tiempo», Canal 13: En boca de todos, Duración: 2 minutos 30 segundos18 de junio de 2007
| Buenas Prácticas > Concurso Internacional > 2008 > http://habitat.aq.upm.es/dubai/08/bp2156.html |