País/Estado -- Estados Unidos
Región según Naciones Unidas -- América del Norte
Región ecológica -- costera
Ámbito de la actuación -- global
Agentes -- organización no gubernamental (ONG)

Categorías -- Erradicación de la pobreza: generación de ingresos; creación de puestos de trabajo; formación profesional. Desarrollo económico: creación de empresas (sectores formal e informal); formación de capital; formación. Servicios sociales: educación; salud y bienestar; acceso igualitario a los servicios sociales (especialmente para las mujeres); grupos vulnerables (incluyendo a las mujeres).

Contacto Principal

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201301, 
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70 Lodi Estate, Nueva Delhi,
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Tel.: 91 11 24617241 x 151

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Resumen

Esta fundación utiliza dos canales de distribución para proporcionar a hombres y mujeres con bajos ingresos su modelo de microfranquicia de venta de gafas.

A través del primero se identifica, forma y equipa a mujeres y hombres como «emprendedores de la visión», para que pongan en marcha su propia microfranquicia como vendedores de gafas de leer a precios asequibles y otros productos para el cuidado de la vista. Estos emprendedores detectan la presbicia, venden gafas para leer a quienes lo necesiten y dirigen, a quienes requieren una atención especializada de la vista, a clínicas asociadas. A través de un simple par de gafas, la Fundación Scojo duplica la vida productiva a quienes dependen económicamente de sus ojos para ganarse la vida, como costureras, sastres, orfebres y mecánicos, a la vez que mejora el nivel de vida de los emprendedores locales y sus familias.

El segundo canal son los socios de la Fundación Scojo quienes, a través de sus organizaciones locales, introducen el modelo de microfranquicia en redes de proveedores de servicios, como salud y servicios sociales ya existentes. Este modelo de distribución permite a Scojo incrementar su impacto a gran escala, a la vez que transfiere la titularidad de su modelo a organizaciones locales. Al utilizar las redes de proveedores ya existentes, la Fundación no necesita seleccionar a los emprendedores uno por uno.

Hasta ahora, la Fundación Scojo ha vendido más de 25.000 pares de gafas para leer, formado a más de quinientos emprendedores de la visión y dirigido a casi 26.000 personas a clínicas especializadas para un mejor cuidado de la vista. Ha proporcionado 12.000.000 de días de trabajo extra a personas a través de la mejora de la productividad, aparte de formación para el trabajo, fuentes de ingresos y mejora de la autoestima.

Fechas Clave

• 1 de septiembre de 2001 -- Lanzamiento del primer proyecto piloto de la Fundación Scojo.
• 8 de diciembre de 2003 -- Premio del Foro del Banco Mundial para el Desarrollo.
• 14 de mayo de 2005 -- Paso del modelo de microcrédito al de venta a consignación.
• 8 de noviembre de 2006 -- Comienzo de la asociación con la Fundación Byrraju.
• 15 de marzo de 2006 -- Venta del par de gafas para leer número 25.000.

Descripción

Situación previa a la iniciativa

Establecimiento de prioridades

El Dr. Jordan Kassalow, optometrista y presidente y cofundador de la Fundación Scojo, reconoció que la presbicia es la causa más frecuente de deterioro de la vista y que este hecho tiene influencia directa en la capacidad de ganarse el sustento.

Formulación de objetivos y estrategias

La estrategia de Scojo es la de superar las barreras de la asequibilidad, la conciencia y el acceso a través de la formación de mujeres emprendedoras en la venta de gafas para leer directamente en la población que las necesite. Al apoyar a estas emprendedoras, la Fundación se asegura de que las ganancias se invertirán en escuelas, educación, vivienda y alimentos.

Con este modelo de microfranquicia, la Fundación Scojo consigue reproducirse a través de redes de proveedores asociados ya existentes y proporcionar a emprendedores locales un negocio con éxito asegurado.

Movilización de recursos

La Fundación Scojo, sus socios y los emprendedores de la visión son responsables de la cadena de abastecimiento, desde el fabricante hasta el usuario final. Los emprendedores de la visión (80% de mujeres y 20% de hombres) venden las gafas para leer y son responsables de los ingresos generados. Un tanto por ciento de este dinero se devuelve a los socios y a Scojo; así se pueden comprar más gafas para volver a llenar los stocks. Esta relación entre los emprendedores, Scojo y sus socios asegura que el programa se mantenga a largo plazo y que obtengan beneficios todos los que participan en la cadena de valor.

Proceso

El reto de crear un mercado de demanda fue superado por la eficacia del producto (impacto inmediato), la venta a adoptadores iniciales y el precio asequible. El sistema de envío fue posible gracias a la negociación con los fabricantes y empresas de transporte de mercancías y a la compra en grandes cantidades. Se establecieron acuerdos con acreditadas clínicas en los sitios en los que Scojo opera, de forma que personas que sufren de cataratas u otras enfermedades de la vista pudieran recibir tratamiento gratis.

A Scojo le queda todavía el reto de gestionar la cadena de abastecimiento; necesitamos aplicar soluciones tecnológicas, lo que requiere inversiones económicas y expertos en la materia. La adopción del modelo de micro-franquicias por parte de redes de proveedores ya existentes para llegar a tanta gente, es un paso crítico. Organizaciones como Asociación para el Desarrollo Rural de Bangladesh (BRAC) o Hindustan Lever tienen miles de proveedores que pueden adoptar fácilmente el sistema de microfranquicia de Scojo. Esto supondría que el impacto de la fundación aumentaría de modo espectacular.

Todos los que participan en la cadena de valor han contribuido con ideas para el desarrollo de este modelo, desde eliminar el modelo original de microcréditos y pasar al modelo de consignación, hasta la creación de nuevos productos para las demandas de los clientes. La organización, sus socios y los emprendedores de la visión confían en un ciclo de retroalimentación que permita decisiones rápidas. Por ejemplo, el modelo original de microcrédito fue suprimido porque las mujeres se sentían agobiadas por la estricta forma de pago: debido a imprevistos o a meses en los que las ventas bajaban, no eran capaces de afrontar esos pagos. Entonces propusieron un modelo de venta a consignación, en el que se les prestaría la franquicia, de forma que pudieran ganar dinero. Este cambio de modelos fue el hito más importante en la historia de la Fundación.

Scojo dispone de varias herramientas para evaluar el rendimiento y el impacto de su programa y ayudan al personal de la fundación a gestionar el proyecto, como regulares encuestas de satisfacción del cliente; reuniones mensuales de los emprendedores de la visión para recibir impresiones; reuniones cuatrimestrales abiertas al diálogo con los socios, y recopilaciones de datos, como niveles de inventario e informes de ventas y marketing.

Resultados obtenidos

• Se han vendido 25.212 pares de gafas para leer, que aportan 31.360 dólares estadounidenses en ingresos directos para los emprendedores de la visión, quienes viven con de un a cuatro dólares al día (80% de ventas en los últimos ocho meses).
• Se ha llevado a cabo la formación en negocios, marketing, análisis de la vista y organización comunitaria de quinientos dos emprendedores de la visión.
• Los compradores de gafas se han beneficiado de los 12.000.000 días de productividad extra.
• También han recibido 2.052.952 dólares estadounidenses de ganancias adicionales, gracias a la mejora de la productividad.
• Veinticinco socios están poniendo en marcha microfranquicias de Scojo en cuatro países.
• El coste medio de entrega de gafas para leer desde el fabricante al cliente se ha situado entre uno y tres dólares estadounidenses.

Las ganancias extras de los emprendedores de la visión han permitido que sus hijos permanezcan en la escuela, poder enviarles a la universidad, construir nuevas habitaciones en sus casas, dar de comer a sus familias y complementar los ingresos de sus maridos. Muchas mujeres han mejorado su estatus en sus comunidades y algunas han puesto en marcha nuevos negocios.

Un resultado importante del trabajo de Scojo es el reconocimiento de que productos para la salud a precios asequiblespueden tener un enorme impacto en las oportunidades económicas para poblaciones marginadas.

La Fundación no ha apoyado la adopción de su modelo por parte de gobiernos nacionales o locales porque cree que así tiene más oportunidades de sostenibilidad a largo plazo.

Sostenibilidad

Financiera

En un principio, Scojo dependía de subvenciones para capitalizar sus programas. Una vez que aumentó el volumen de ventas, se generaron más ingresos, lo que permitió mantener a los emprendedores de la visión y a la Fundación misma. Nuestro objetivo es que todos los programas existentes terminen sin pérdidas ni ganancias en el plazo de cinco años. Guatemala ya lo ha conseguido; en El Salvador se ha recuperado un 60% de los costes iniciales; en India, un 30%, y en Bangladesh se acaba de poner en marcha. La expansión a otros países vendría dada de la mano de inversiones conseguidas a través de otros productos financieros, incluidos los créditos. Actualmente, Scojo está negociando un crédito de 50.000 dólares para su proyecto en India, para apoyar su crecimiento estructurado. Este crédito tiene una tasa de interés del 6% pagadero a siete años.

Económica y social

Gracias al sistema de microfranquicias cada vez más mujeres son económicamente independientes y tienen una mayor posición de autoridad y capacidad de decisión en el seno de sus familias. Sus maridos tienen un mayor respeto por sus ellas debido al incremento de ingresos. En algunos casos, los maridos trabajan ahora para sus mujeres. Además, algunos emprendedores de la visión son ahora considerados personas importantes en la comunidad, lo que posibilita un mayor acercamiento a las necesidades de las comunidades.

Cultural

Medioambiental

Institucional

Lecciones aprendidas

1. Cuando la Fundación diseñó su modelo, utilizó un esquema de microcrédito para pagar la distribución de sus microfranquicias. Un año más tarde, Scojo reconoció que era difícil la venta de suficientes gafas como para ser sostenible, y los emprendedores de la visión expresaron que los créditos eran agobiantes. Para superar este obstáculo, se adoptó un modelo de venta a consigna, de manera que las microfranquicias pertenecen ahora a los emprendedores de la visión y todos los ingresos son devueltos a Scojo, mientras que a los emprendedores les corresponde una comisión. El número ventas de gafas para leer se ha incrementado de forma espectacular, y el de emprendedores activos en el programa permanece alto.
2. El llegar a los mil millones de personas en todo el mundo que necesitan gafas para leer supone todo un reto. Antes de 2005, Scojo seleccionó y formó a emprendedores individuales uno por uno, pero pronto se vio que con este sistema se necesitaría muchísimo tiempo y recursos, porque seleccionar emprendedores con éxito es difícil. La Fundación se asoció entonces con la Asociación para el Desarrollo Rural de Bangladesh (BRAC), en Bangladesh para integrar su sistema de microfranquicias en la red del BRAC de 30.000 voluntarios que trabajan en el campo de la salud. Cuando esta asociación comenzó, era obvio que aliarse con otras redes suponía la clave para conseguir mayor alcance y transposición del modelo. En la actualidad, Scojo tiene veinticinco socios en proyecto y la perspectiva de vender 200.000 pares de gafas para leer en 2006.
3. Vender un nuevo producto lleva tiempo. Mucha gente que vive en pueblos lejanos no saben qué son las gafas para leer y nunca han tenido acceso a ellas. Desde un principio se asumió que la gente demandaría gafas para leer inmediatamente y que las ventas y, finalmente, la sostenibilidad del proyecto, vendrían de forma rápida. En el plazo de un año parecía claro que Scojo había creado un mercado, y la creación de un mercado lleva tiempo. Ahora, la Fundación centra sus estudios de mercado e innovadoras campañas sociales de marketing en educar y ganarse la confianza de los consumidores locales y mejor entendimiento de las diversidades del entorno local.

Transferibilidad

Esta propuesta de microfranquicia a través de socios es útil y valiosa para Scojo por dos motivos. El primero es que los socios pagan por las microfranquicias, en la mayor parte de los casos, al por mayor. Esto hace que se produzca una lucrativa entrada de ingresos para Scojo, lo que permite cubrir gastos o ser rentable más rápidamente. El segundo es que, al apoyar los recursos existentes de las organizaciones asociadas, la Fundación no tiene que invertir tantos recursos en expandirse a nuevos lugares y atender a más personas.

En los últimos dos años, el modelo de microfranquicia de la Fundación Scojo ha sido adoptado por Community Enterprise Solutions en Guatemala, BRAC en Bangladesh y Drishtee, Hindustan Lever S.L., Byrraju Foundation, ITC S.L. y Janani en India, entre otros. Actualmente existen otras organizaciones que están siendo formadas y otras que lo serán en las próximas semanas y meses. Ya que Scojo busca nuevos países para su expansión, seleccionará específicamente aquéllos que tengan organizaciones y compañías con redes de proveedores ya existentes.

Perfil Financiero

Referencias

Joshua Kurlantzick  (2005)   «Misión de rescate»,   Enterpreneur, agosto 2005, pp. 15-16 

Cheryl Dahl  (2005)   «Los maestros del cambio»,   Fast Company, enero 2005, pp. 47-48 

  (2002)   «Veinticinco ideas para cambiar el mundo»,   BusinessWeek, agosto 2002, p. 52