País/Estado — País
Región según Naciones Unidas — América Latina
Región ecológica — costera
Ámbito de la actuación — ciudad
Agentes — organización de base comunitaria (OBC); fundación.

Categorías — Erradicación de la pobreza: generación de ingresos; creación de puestos de trabajo; acceso a créditos; acceso igualitario al empleo, la formación y el crédito. Desarrollo económico: creación de empresas (sectores formal e informal); formación; microcréditos; formación de capital y capacidad empresarial; acceso igualitario a los recursos económicos. Modelos de producción y consumo: reciclaje y reutilización de residuos; eficiencia en el uso de la energía, eficiencia energética; conservación de recursos, ahorro de recursos; responsabilidad de los productores.

Contacto Principal

Mercado de Bazurto
Cartagena de Indias
Colombia

Tel: (5) 3611610
Fax: (5) 3611601

Organización Nominadora

 
Carrera 13 No. 52-83
Piso 1
Bogotá D.C
Colombia

Tel/Fax: 57-1-3450221 

Socio

Mercado de Bazurto
Sector Olímpica
Local 0210190
Cartagena
Colombia 

Socio

Prado Cl 30 21- 96
Cartagena
Colombia

Tel: 057-1-310 7037740 

Socio

Mercado de Bazurto
Sector Merendero
Cartagena
Colombia

Resumen

La intención del proyecto es promover, fortalecer y reconstruir el tejido social del Mercado de Pulgas de Bazurto, a través de la búsqueda de un sentido de la propiedad o de la toma de conciencia de la importancia de los distintos actores para la mejora de la calidad de vida de su entorno. Esto sucedió gracias al impulso de formas de organización y participación institucional y formal, así como, y principalmente, a través de procesos informales de participación que pueden generar autonomía y autodeterminación en la gente. Además se favorecieron procesos que podían derivar en la prevención de comportamientos criminales o autodestructivos que a menudo conducen a la marginación y al riesgo social.

Fechas Clave

• Octubre de 2002 — Inicio de la comunicación y las conversaciones con los minoristas locales.
• Enero de 2003 — Fomento de la cultura de pago en el servicio eléctrico.
• Febrero de 2004 — Llamamiento a la generación de ingresos de los minoristas.
• Enero de 2005 — Creación de una cultura organizativa en torno a liderazgos colectivos en lugar de personales.
• Marzo de 2005 — Fortalecimiento empresarial y acceso a microcréditos.

Descripción

Situación previa a la iniciativa

El principal problema en el momento de la intervención era la falta de energía eléctrica. El lugar se convirtió en una zona propicia para los traficantes de droga, la prostitución y la delincuencia, siendo conocido como un lugar de prostitución.

Las variables del conflicto colombiano se congregaron allí: la lucha por el control por parte de las organizaciones en conflicto, la exclusión y la desigualdad social. Además, al ser una zona de confluencia de diferentes sectores socioeconómicos y geográficos de la ciudad y sus alrededores, factores culturales propios de los minoristas que llegaron a este territorio lo convirtieron en el principal foco para la economía informal. La ausencia de autoridades y el escaso control sobre los espacios públicos aumentó el desorden y la competencia desleal en el comercio.

Establecimiento de prioridades

De los minoristas agrupados por sectores, sólo se firmó un acuerdo de pago con Centro Globo, representando a 75 minoristas. Estas personas eran en su totalidad comerciantes minoristas independientes que, para poder asumir compromisos con la empresa era necesario que se asociaran para tener una única representación en el proceso. De esta forma en agosto de 2002 tuvo lugar la creación de la Fundación Mercado de Bazurto (FUNBAZ).

Desde finales de 2004 se impulsa más decididamente la creación de una nueva cultura organizativa en torno a liderazgos colectivos más que personales, lo que permite la creación de la Alianza para el Desarrollo Integral y Sostenible del Mercado de Bazurto entre FUNBAZ, ASOVENESBAZ y AMICOC, construyendo tejido social mediante el fortalecimiento de las organizaciones de base. Esta alianza nace con el fin de construir una cultura cívica en el interior del Mercado, que hiciera posible una mejor atención a los clientes, y la conservación del Mercado como parte del patrimonio de la ciudad. Para la formación administrativa se contó con el apoyo del Comité Departamental de Bolívar del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).

Formulación de objetivos y estrategias

Objetivos

• Generar las condiciones para restablecer el servicio de energía. La estrategia consistió en facilitar las conversaciones entre la empresa de energía y los minoristas, a fin de que los minoristas se comprometieran a crear una organización de base, con la ayuda de la Fundación, a través de la cual recolectan los pagos mensuales de los servicios comunitarios, abonan las facturas vencidas, renegocian las deudas y proporcionan formación para un uso racional de la energía, con el fin de reducir el importe de los recibos futuros.

• Fortalecer las organizaciones de base existentes en el Mercado para que dinamicen la generación de un capital social y la promoción de su propio desarrollo y el de su territorio.

Estrategias

• Asesoría organizativa: talleres y jornadas de asesoría para la elaboración y socialización de diagnósticos, planificaciones y evaluaciones de estructuras operativas.
• Inclusión de un componente educativo para las personas implicadas, que los lleva a tomar conciencia de su propia existencia, posibilidades y potencialidades.
• Creación de alianzas estratégicas.
• Creación de fondos para microcréditos.

Movilización de recursos

En una segunda etapa, el proyecto se presentó al concurso de Corporation Partnership, una organización que agrupa a fundaciones comprometidas con el desarrollo de base, y resultó elegido. De esta manera, gracias a los nuevos recursos obtenidos, a los recursos propios de las asociaciones de base y a los aportados por la Fundación Unión Fenosa, se pudo crear el fondo para microcréditos.

La Fundación Unión Fenosa invirtió en el fortalecimiento del proceso a través de la cualificación para la gestión de los fondos y con 15 millones de pesos colombianos invertidos en formación para la planificación estratégica, servicios al cliente, aspectos tributarios y contables de las organizaciones sin ánimo de lucro y gestión administrativa. Todo ello dirigido a fortalecer el sentido de la propiedad y los valores colectivos.

Proceso

A fin de garantizar lo expuesto anteriormente, se necesitó un tiempo adicional para inculcar la importancia del trabajo organizativo y generar la motivación necesaria en las organizaciones para el desarrollo del proceso. Esta situación produjo una desigualdad del trabajo: FUNBAZ -que llegaba de una etapa anterior de apoyo- mantuvo su dinámica activa frente al plan de trabajo para la ejecución del proyecto, mientras que AMICOC y ASOVENESBAZ consiguieron mantener el nivel requerido para el proceso. Las asociaciones han asumido el trabajo de fortalecimiento organizativo-institucional de manera responsable, aprovechándolo como posibilidad de poder transformarse a sí mismas y a su entorno. Estos logros se evidencian en la revisión y ajuste que han hecho de su actividad, de sus acuerdos y de su marco orientador a las necesidades reales que les impone el actual contexto.

Las organizaciones han tenido una participación activa en el proceso, siendo proactivas e insistiendo en un nuevo concepto de plaza de mercado. En el caso de las asesorías, hubo una retroalimentación permanente que hizo posible compartir los análisis y debatir sobre aspectos de gran importancia, siendo capaces de generar aprendizajes mutuos. Se crearon mecanismos para evaluar el desarrollo del proceso, se pusieron en marcha procesos de planificación y seguimiento, de evaluación y sistematización integrada y articulada, con un enfoque sistémico orientado hacia el aprendizaje y la repercusión.

Este enfoque garantiza una mejor gestión de los proyectos de desarrollo, permite comprobar las transformaciones logradas y aprender de la experiencia, para aumentar el impacto de las acciones. Por ello la Fundación Unión Fenosa y Corporation Partnership han unido esfuerzos para comprobar el cumplimiento de las actividades, objetivos y beneficios, el grado de consecución de los objetivos, y la identificación y socialización de las enseñanzas parciales obtenidas hasta la fecha.

Resultados obtenidos

A medio plazo se contribuyó a que los minoristas puedan defender por sí mismos sus proyectos, y defender Bazurto como espacio vital. A corto plazo se lograron combatir prácticas ilegales como la usura, que empobrece a los más pobres que, ante la falta de garantías y de liquidez para desarrollar o iniciar su actividad comercial, acuden a este tipo de prestamistas. A largo plazo se contribuye con una propuesta de desarrollo para el sector a través de la creación de capital social, lo que conduce al fortalecimiento de las organizaciones que operan en el lugar e indirectamente al fortalecimiento del tejido social.

De la misma manera, las organizaciones de base AMICOC, ASOVENESBAZ y FUNBAZ están aplicando instrumentos para la realización de su diagnóstico institucional, como: contar con un equipo que maneja las herramientas conceptuales y técnicas para la planificación y el funcionamiento institucional, que ha permitido tener estatutos ajustados a su realidad actual; la existencia de un trabajo interinstitucional dentro de las organizaciones de minoristas; y los conocimientos para realizar una buena gestión de los residuos sólidos, siendo éste uno de los principales problemas del Mercado de Bazurto.

Asimismo, las organizaciones de base han participado en foros de diálogo con entidades públicas como el Establecimiento Público Ambiental (EPA), la Corporación Autónoma Regional del Canal del Dique (CARDIQUE), la Alcaldía Mayor de Cartagena de Indias y Transcaribe -Sistema de Transporte Masivo- en la adopción de medidas y soluciones para impulsar el bienestar de los minoristas y el desarrollo económico local.

Sostenibilidad

En el caso de la administración distrital y el Transcaribe se llegó a un acuerdo con esas entidades para la propuesta de relocalización de los vendedores estacionarios (instalados en las estaciones), ya que son los más vulnerables al estar en el espacio público.

En cuanto a las variables económicas y sociales, la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres en el acceso a la cualificación técnica y administrativa está garantizada por la Fundación Unión Fenosa, de acuerdo con el SENA, el EPA y la Fábrica de PRODESAL, así como la igualdad en el acceso a los microcréditos en el marco del Fondo Rotatorio de la Alianza (AMICOC, ASOVENESBAZ y FUNBAZ) y en todas las actividades que se han derivado del proceso, como las gestiones ante entidades externas.

Por último, la Fundación Unión Fenosa ha puesto en marcha un sistema de gestión eficaz y responsable de los recursos técnicos, humanos y financieros dispuestos para la ejecución del proceso, capaz de comprobar las transformaciones logradas y aprender de la experiencia, para aumentar cada vez más el impacto de las acciones.

Lecciones aprendidas

Otra lección importante es el desarrollo y fortalecimiento del poder de las organizaciones de base, en la medida en que éstas se involucran y relacionan con otras entidades y/o actores. En este sentido un proyecto de fortalecimiento institucional debe garantizar la construcción de alianzas y acciones complementarias que contribuyan a la extensión del capital relacional y a la acumulación de capacidades institucionales. De igual forma, se fortalece y posiciona a la organización mediante la participación igualitaria en la realización de las actividades que implica el ser sostenibles.

Hay que tener en cuenta que la entrega de recursos a las organizaciones de base debe ir en consonancia con sus capacidades, que se contribuye a construir o fortalecer, para que su crecimiento económico vaya en paralelo al desarrollo de sus capacidades administrativas.

A partir de estas lecciones nuestra organización ha podido adoptar medidas que contribuyen a mejorar el alcance de nuestros proyectos, como organizar la búsqueda de información o la evaluación y sistematización de las experiencias, de tal forma que se logra comprobar los ajustes y cambios y aprender de la experiencia, aumentando el impacto de los proyectos.

Transferibilidad

Se lograría fomentar las potencialidades de los mercados, permitiendo promover el desarrollo económico de cientos de familias que viven en situación precaria, en la pobreza, con pocas o nulas oportunidades de acceso a la salud, la educación y la vivienda.

Es necesario precisar que la costa del Caribe colombiano es la región menos desarrollada del país, con altos índices de pobreza, hambre, corrupción y un bajo nivel educativo.

Desde este punto de vista, la iniciativa podría contribuir a la mejora de la calidad de vida de cientos de comerciantes minoristas de los mercados de abastos de las capitales de Barranquilla, Santa Marta, Sincelejo, Montería, Valledupar y Riohacha, sin necesidad de implicar a la judicatura y a las municipalidades, lo que resultaría más problemático.

En cualquier caso, es preciso asumir el compromiso de considerar todas las variables del entorno económico, social, cultural y político de los territorios participantes, y adoptar los procesos de planificación, seguimiento, evaluación y sistematización, orientados hacia la repercusión y el aprendizaje de la experiencia.

Perfil Financiero

Referencias

El Universal  (2005)   «Una experiencia en Bazurto»,   El Universal, Cartagena (Bolívar), Colombia. Página 1B, 29 de abril de 2005. 

El Universal  (2005)   «Microcrédito llegó a Bazurto»,   El Universal, Cartagena (Bolívar), Colombia. Página 3A, 29 de abril de 2005.