País/Estado — Argentina
Región según Naciones Unidas — América Latina
Región ecológica — árida y semiárida
Ámbito de la actuación — metropolitana
Agentes — gobierno central; gobierno regional; gobierno local; organización no gubernamental (ONG); organización de base comunitaria (OBC); fundación; institución académica o de investigación.

Categorías — Tecnologías, instrumentos y métodos: transferencia de tecnologías; investigación y desarrollo; instrumentos y técnicas de planificación; creación de redes; sistemas y tecnologías de información y comunicación; tecnologías apropiadas; formación y capacitación. Uso de la información en la toma de decisiones: mejora de la participación. Cooperación Técnica e Internacional: creación de redes; aprendizaje e intercambio entre iguales; formación continua; desarrollo del liderazgo.

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Resumen

La iniciativa Juntos para Servir de la organización FEDEM ha tenido como objetivo principal el desarrollo y el fortalecimiento de una red provincial de organizaciones no gubernamentales para la infancia. Otro de sus objetivos ha consistido en garantizar a la población de las comunidades en situaciones vulnerables el desarrollo de un liderazgo democrático.

Se han seguido las siguientes estrategias:

1. Organizar metodologías de participación colectiva.
2. Adquirir formación mediante el aprovechamiento de las capacidades individuales.
3. Mantener un registro sistemático de la experiencia.

Con este patrón, se ha trabajado en los siguientes aspectos:

• Realización de propuestas legislativas en temas que afectan a la infancia y con impacto en las políticas públicas.
• Creación de una red de organizaciones no gubernamentales.
• Generación de un debate y revisión de los programas relacionados con el ejercicio de los derechos de los niños.
• Oferta de formación a la comunidad y promoción de un programa nutricional.
• Elaboración de actas, sistematización y transferencia.
• Transferencia de la experiencia.

Fechas Clave

• Junio de 1997 — Comienzo de las propuestas para los organismos legislativos provinciales y nacionales.
• Marzo de 1998 — Unión de ocho organizaciones y comienzo de la experiencia de trabajo en red.
• Octubre de 1999 — Comienzo del proyecto de defensa de derechos llamado «Una nueva mirada escuchando sus voces».
• Marzo de 2002 — Comienzo del proyecto de emprendedores comunitarios y de la oferta de formación nutricional. Puesta en marcha de empresas de producción.
• Diciembre de 2005 — Comienzo de la transferencia de la iniciativa.

Descripción

Situación previa a la iniciativa

Esta iniciativa surgió para intentar combatir la principal causa del incremento de la pobreza en la comunidad, la incapacidad que tenía la comunidad para autoorganizarse de forma estable en el tiempo de modo que se pudieran resolver las situaciones problemáticas que padecía. De entre estas situaciones, cabe destacar la insuficiente coordinación interinstitucional, la escasa participación en las actuaciones dirigidas a las familias que ofrecían las políticas públicas, y la falta de atención a la infancia y a la juventud en la provincia de Mendoza. Además, esta última situación suponía también un impacto negativo en el cumplimiento de los derechos humanos. Los adolescentes, jóvenes y mujeres procedentes de las poblaciones más pobres constituían los grupos más vulnerables, ya que existía desigualdad en el acceso a la formación y a los programas de capacitación profesional.

Establecimiento de prioridades

Dentro de los diferentes grupos de la comunidad, las prioridades a largo plazo que se establecieron fueron el fortalecimiento del trabajo en red, el fomento de la organización y de la cohesión comunitaria, y el desarrollo del sentido de pertenencia. Con ello, se estaban buscando estrategias para reducir la pobreza que fueran susceptibles de replicarse. Durante el proceso, se emplearon instrumentos que ya se conocían, pero que hasta el momento no se habían manejado de forma sistemática.

El primer paso fue la creación de confianza mutua. Ésta se construyó de manera colectiva, trabajando conjuntamente e implicando a otros actores. Gracias a los nuevos actores, se aprendieron técnicas de autodiagnóstico, planificación, organización y evaluación. Así, pudieron asumirse actitudes dirigidas al fomento del liderazgo participativo, se consiguió formar un perfil más democrático y menos autoritario y parternalista de los líderes más carismáticos y se estableció un sistema de definición y toma de decisiones basado en el modelo de asamblea, con un coordinador general y 37 representantes, uno por cada organización participante.

A pesar de que algunas de las actividades de los proyectos que se han llevado a cabo estaban destinadas a hombres o mujeres de forma separada, ha existido un equilibrio entre el número de hombres y mujeres en cada nivel de la iniciativa. Por ejemplo, el trabajo en temas de representación se ha dirigido exclusivamente a los hombres; y las actividades de cocina, labranza y cría, a las mujeres. En el resto de actividades, como las de autodiagnóstico, educación nutricional, microemprendimiento, proyectos de producción, y formación y práctica en derechos de la infancia, sí que ha habido equilibrio. En las labores de coordinación y representación, la proporción de distribución por sexos ha sido de un 60% de mujeres y un 40% de hombres. Esta misma proporción se ha producido entre el personal de formación y los participantes. Con el paso del tiempo, los referentes y los procesos democráticos de cada organización participante en esta iniciativa de trabajo en red han ido cambiando. Sin embargo, la proporción de distribución por sexos se ha mantenido constante.

Formulación de objetivos y estrategias

Los principales objetivos de esta experiencia han sido los siguientes:

• Crear líderes comunitarios y fortalecer la figura de los promotores para establecer fuertes relaciones de colaboración que faciliten la interacción y el diseño de proyectos destinados a la reducción de la pobreza.
• Lograr la igualdad entre hombres y mujeres, jóvenes y adultos, así como en el acceso a los recursos sociales.
• Fomentar aspectos como el liderazgo democrático, la cohesión comunitaria, el fortalecimiento del trabajo en red y el desarrollo local.
• Replicar aquellos proyectos que logren mejoras en la comunidad y realizar un apoyo comprometido en estas labores de transferencia.

El primer paso consistió en la formación del equipo de trabajo con personas de las diferentes organizaciones y comunidades participantes. Una vez organizado, se comenzó a desarrollar la iniciativa. Las estrategias que se siguieron durante el proceso fueron las siguientes:

1. Establecimiento de normas de interacción colectiva. Esto permitió tomar las decisiones de forma democrática, distribuir los recursos equitativamente, poner en común los recursos individuales de las organizaciones y hacer de la inclusión una regla general. También, gracias a esta estrategia, se logró algo fundamental, que los miembros de las diferentes organizaciones se conocieran y establecieran relaciones de confianza entre ellos. En este sentido, lograr una buena autoestima entre los miembros del equipo de trabajo se consideró tan importante como lograrla entre los beneficiarios del proyecto. Por otra parte, el respeto que se ganaron los miembros de las diversas ONG gracias a sus conocimientos permitió que muchos de ellos se convirtieran en los agentes encargados de ofrecer la formación. En definitiva, el fomento de la capacidad de autogobierno de los miembros del equipo logró a largo plazo resultados positivos.
2. Autoformación de los miembros del equipo a partir de las capacidades individuales. Los miembros del equipo ejercieron como sus propios agentes de formación. Dentro de cada materia, se eligió a la persona más capacitada para impartir los conocimientos.
3. Mantenimiento de un registro sistemático de la experiencia. Se realizó un registro en soporte escrito y audiovisual.

Movilización de recursos

Para la movilización de los recursos, se planteó una estrategia que permitiera obtenerlos desde el propio proyecto. De esta manera, se quería evitar tener que atraerlos desde fuera, como se suele hacer normalmente. Además, este planteamiento respondía a los objetivos fundamentales que se había planteado el equipo, que eran «Crecer Más Fuertes Juntos» y lograr la sostenibilidad de la iniciativa. Durante la movilización de los recursos, se dieron los siguientes pasos:

1. Se hizo hincapié en la transparencia del proceso para generar confianza.
2. Se recabó información sobre los recursos humanos, técnicos, materiales y financieros de cada una de las organizaciones del grupo.
3. Se acordó conjuntamente la contribución inicial que debía hacer cada una de las 37 organizaciones y grupos participantes en el proyecto. Esto permitió que la iniciativa comenzara sin necesidad de depender de recursos externos.
4. Se dieron a conocer los objetivos de la iniciativa a otras instituciones públicas y privadas cercanas al grupo de organizaciones no gubernamentales.

De esta manera, FEDEM consiguió recabar la financiación general. En el proceso contó con la colaboración de 38 coordinadores, de los cuales 37 realizaron su trabajo de manera sobresaliente, posibilitando así la continuidad del proyecto sin tener que depender de un flujo constante de financiación externa. Cada grupo u organización realizó su contribución de acuerdo a sus capacidades técnicas o administrativas y sus posibilidades económicas.

La estrategia de movilización de recursos ha permitido lograr la sostenibilidad política y social de la iniciativa en un primer momento y, posteriormente, también la financiera.

Proceso

Las dificultades más significativas que han aparecido durante el proceso y las medidas que se han tomado para superarlas han sido las siguientes:

Problemas	Soluciones
1.- Falta de confianza.	Se han tomado medidas para fomentar la transparencia y la participación.
2.- Actitudes individualistas.	Igual que el punto 1.
3.- Excesiva carga de trabajo sobre algunas organizaciones.	Se han redistribuido las actividades que había que llevar a cabo de manera más equitativa.
4.- Falta de conocimiento sobre instrumentos para el desarrollo a nivel local o para la canalización del potencial de creación de asociaciones.	Cuando ha sido necesario, se ha solicitado la colaboración de personas especializadas, lo cual se ha conseguido gracias a la red de coordinadores. Además, los miembros del equipo de coordinación se han caracterizado por las relaciones de confianza que han profesado entre ellos. A través de sus reuniones, han ejercido eficientemente su labor de dirección.
5.- Amplio número de organizaciones participantes y de personas implicadas. En total, 37 organizaciones permanentes, hasta 50 organizaciones en algunas fases del proyecto y unas 900 personas implicadas.	Se ha realizado un esfuerzo de organización importante.

Para llevar a cabo las acciones de fortalecimiento, no ha sido necesario desarrollar nuevos proyectos conjuntos de trabajo en red. Por tanto, tampoco ha sido necesario organizar equipos de coordinación.

Las organizaciones han participado a lo largo de todo el proceso, desde la creación de la red de trabajo hasta la evaluación de los proyectos llevados a cabo. Las decisiones se han tomado democráticamente entre todas las organizaciones mediante la organización de reuniones. En los casos en que nuevas organizaciones ajenas a los proyectos han solicitado incorporarse, se ha demostrado una actitud tolerante aceptando la entrada de éstas sin importar la fase en la que solicitaban ser admitidas. La comunidad también ha participado en la iniciativa aportando sus propuestas.

En algunos proyectos, como el de educación nutricional, se ha llegado al consenso a través de los coordinadores. En otros proyectos, como el de producciones en cooperativa, se ha contado con una gestión colectiva. La búsqueda de soluciones se ha dirigido en todo momento a cubrir las necesidades básicas de alimentación y salud, también a través de la oferta de capacitación profesional y de la creación de empresas productivas. De igual modo, se ha buscado garantizar a la ciudadanía el ejercicio de sus derechos civiles, sociales y políticos. En este sentido, se han defendido los derechos de igualdad, imparcialidad, inclusión social y, en general, los derechos fundamentales del hombre.

Los instrumentos y las metodologías que se han empleado han sido variados y ajustados a cada caso. Algunos de ellos han quedado recogidos en los libros que han escrito personas de FEDEM como Una nueva mirada escuchando sus voces y Manual de formación en educación nutricional.

Para la evaluación de los resultados de los proyectos, se ha tomado como referencia al resto de organizaciones que estaban desarrollando el programa Infancia y Derechos, que es un programa nacional patrocinado por UNICEF y por la Fundación Arcor. FEDEM, con su iniciativa Juntos para Servir, ha sido la única organización de entre las cien que han desarrollado el programa Infancia y Derechos a nivel nacional que ha empleado instrumentos de diagnóstico para evaluar el trabajo con los derechos. Incluso, a nivel mundial, no existen instrumentos de evaluación tan completos como los que ha empleado FEDEM. También, se ha tomado como referencia en la evaluación al Programa FOPAR, en el que han participado 1.598 organizaciones. FOPAR, en la mayoría de los casos, no ha logrado resultados más allá de la distribución de alimentos. Por contra, la iniciativa Juntos para Servir de FEDEM ha superado ampliamente dichos resultados, como demuestran, entre otros logros, el desarrollo de huertas y granjas familiares y comunitarias, la oferta de formación, la distribución de material didáctico o la publicación de manuales. Fondo Participativo de Inversión Social(FOPAR).

Resultados obtenidos

La evaluación de los resultados se ha llevado a cabo de manera participativa durante todo el proceso. En ella han colaborado los beneficiarios, los miembros de referencia, los agentes educativos y los coordinadores de las diferentes organizaciones. De este modo, se ha obtenido una evaluación interinstitucional. Los indicadores que se han empleado han valorado aspectos cuantitativos y cualitativos de la experiencia. Además, los datos que se han ido obteniendo han beneficiado a todas las partes, ya que el proceso de coordinación y evaluación era una de las estrategias fundamentales de esta iniciativa. Además, el modelo de unión de fuerzas que se ha seguido ha dotado a la sociedad de la capacidad para desarrollar cualquier otra iniciativa de manera viable.

Las condiciones de vida han mejorado extraordinariamente, especialmente entre las mujeres y los niños. En este sentido, las mujeres han adquirido las habilidades necesarias para su desarrollo como ciudadanas, como demuestra el hecho de que hayan empezado a ejercer como líderes en las políticas públicas y en los procesos de reforma de las comunidades. Los niños, por su parte, han mejorado su alimentación, lo cual ha permitido constatar una disminución de los problemas de nutrición y salud. Además, se ha mantenido un registro de la evolución de los indicadores de relación altura/peso y nutrición infantil. Por otra parte, para los adolescentes de entre 14 y 25 años, esta iniciativa ha tenido también un considerable impacto positivo. Así, los jóvenes se han incorporado legítimamente a los procesos de participación comunitaria y desarrollo local.

Uno de los resultados más positivos de la iniciativa ha sido la creación y el mantenimiento de la red de trabajo, que ha aportado numerosos beneficios en la coordinación e integración de los diferentes actores, organizaciones e instituciones, y que ha permitido generar soluciones específicas en materias como derechos infantiles, formación o nutrición.

Los cambios que se han logrado en las políticas públicas locales han mejorado la posición de las organizaciones infantiles de la zona. También han creado una actitud de apertura por parte de las distintas administraciones hacia el trabajo en red que realizan las organizaciones de esta iniciativa. De hecho, recientemente se han producido cambios significativos en las estrategias y políticas locales, regionales y nacionales. Estos cambios han sido sociales, económicos y ambientales. Sociales porque los beneficiarios han pasado a ser los actores principales en los procesos de reducción de la pobreza. Económicos porque el trabajo en las cooperativas de las comunidades ha disminuido considerablemente las necesidades de financiación. Y, finalmente, también ambientales porque que uno de los objetivos fundamentales ha sido la recuperación de conocimientos, habilidades y capacidades sostenibles que se habían empleado ancestralmente en la región. En su día, esta región estuvo habitada por los Huarpes, que eran una población aborigen de la época precolombina que había desarrollado un sistema de organización cooperativa y un modelo de explotación efectiva del agua. Debido al clima árido de la región, el empleo racional de los recursos naturales es fundamental para la protección del medio ambiente. Sin embargo, el actual sistema capitalista, individualista y de economía de supermercado había dejado en el olvido esta cultura ancestral de la región.

Algunos de los resultados se pueden enunciar de la siguiente manera:

• Cambios en el modelo de actuación de las políticas públicas de apoyo a la nutrición mediante la promoción de diversas experiencias piloto por todo el país.
• Una red de trabajo compuesta por 37 organizaciones civiles, 6 organismos públicos y 2 instituciones universitarias.
• Apoyo a 50 organizaciones no gubernamentales de la provincia, que se han beneficiado de la iniciativa durante los últimos cinco años.
• Difusión de material didáctico y vídeos en forma de libros y en soporte digital tipo CD y DVD. Este material ha contribuido a ampliar el alcance de la iniciativa.
• Oferta de formación a unas 900 personas a lo largo de cinco años, incluyendo a los beneficiarios, los promotores, los líderes, los voluntarios y los técnicos de las organizaciones no gubernamentales.
• Obtención de beneficios directos para más de 100 comunidades de la provincia a través de los proyectos de la iniciativa.
• Asimismo, obtención de beneficios directos e indirectos para 12.700 personas.
• Habilitación de los miembros de la organización como agentes de formación.
• Creación de 85 huertas familiares, 2 huertas comunitarias, 20 granjas familiares y 2 granjas comunitarias.
• Elaboración de forma cooperativa por parte de las empresas de la comunidad de 4.000 púdines de navidad destinados a los comedores comunitarios.
• Introducción de tecnologías alternativas, ecológicas y socialmente aceptables.
• Fomento del potencial de desarrollo de varias comunidades mediante la mejora y adaptación de infraestructuras, tecnologías y equipos materiales.

Se han publicado diversos materiales, entre ellos cabe destacar tres libros (1,2 y 3) y un DVD (4). Todas las publicaciones de FEDEM son gratuitas independientemente de que su formato sea impreso o digital. Manual de formación en educación nutricional (1), Una nueva mirada escuchando sus voces (2), Conjugando derechos (3) y Navidad FOPAR en familia (4).

Sostenibilidad

El primero de los objetivos de la iniciativa ha sido alcanzar la sostenibilidad política y social del proceso. Por ello, se ha buscado y se ha logrado que la financiación no represente un factor predominante, como suele ser habitual en las experiencias comunitarias latinoamericanas. Así, desde que comenzó el proyecto, éste se ha abordado con dos convicciones: la primera, que se poseían las habilidades y los recursos necesarios; y la segunda, que uniendo fuerzas se podía lograr la sostenibilidad a largo plazo. El equilibrio entre los diferentes recursos sociales, financieros, culturales y ambientales aportados por cada uno de los miembros de FEDEM (propios o externos) y la complementariedad. Por otra parte, gracias a la agrupación de los proyectos como una única iniciativa promovida por 37 organizaciones, se ha obtenido el posicionamiento privilegiado que otorga la gestión de un proyecto con impacto regional. Esto ha supuesto una posición ventajosa en el momento de la búsqueda de financiación.

En ningún caso se ha obtenido la financiación a través de préstamos, por lo que no ha sido necesario devolverlos. No obstante, sí que se ha contado con una serie de subsidios para la obtención del capital inicial. Este capital se ha empleado para estimular las microempresas productivas, las cuales, durante los dos primeros años, han destinado parte de sus beneficios a contribuir a la sostenibilidad de los proyectos comunitarios de las organizaciones con las que estaban directamente vinculadas.

La iniciativa también ha supuesto un impacto positivo para la movilidad social, es decir, aquéllos que tradicionalmente habían sido beneficiarios pasivos de los proyectos sociales de las diversas ONG se han convertido en los promotores del desarrollo de sus propias comunidades. Es más, incluso algunos de ellos se han convertido en los líderes de las organizaciones de las que un día habían recibido ayudas.

El mayor impacto lo han vivido las mujeres y los jóvenes, ya que, debido al machismo reinante en estas comunidades, las mujeres tenían una escasa influencia y los jóvenes carecían de oportunidades para desarrollar sus iniciativas o cubrir sus necesidades.

Se ha trabajado también para fomentar el desarrollo económico. Para ello, se han tomado una serie de medidas de reducción de la pobreza. Entre ellas, han destacado el apoyo en materia de nutrición, el fomento de la independencia económica o el empleo de tecnologías socialmente aceptables que tienen un coste menor de explotación. La introducción de estas tecnologías ha supuesto un esfuerzo, pero también ha servido para reducir la dependencia de los recursos no renovables. En este sentido, se han introducido calderas alternativas ecológicas, fertilizantes naturales y cambios en los modelos de producción y consumo.

Del mismo modo, las acciones de la iniciativa han producido cambios en las políticas públicas sectoriales para la infancia. Entre otros aspectos, se ha cambiado el modelo de gestión de los hogares para niños y de los centros comunitarios. Asimismo, se ha incluido a las diversas ONG en las organizaciones intersectoriales.

FEDEM ha promovido el primer Comité Provincial para la Infancia y la Adolescencia de Argentina y lo ha presidido durante su primer ejercicio. También, ha organizado redes de trabajo a nivel nacional en favor de la infancia como el Colectivo de Organizaciones No Gubernamentales. Este colectivo está preparando actualmente un informe para la Convención Internacional sobre Derechos de la Infancia. En él se va a mostrar el estado de los derechos infantiles en Argentina desde el punto de vista de la sociedad. Por otra parte, la red de trabajo de FEDEM ha llevado a cabo varias propuestas legislativas. Por ejemplo, se ha hecho una enmienda a la Ley Provincial del Menor que la ha reconvertido en la nueva Ley Provincial de la Infancia y la Adolescencia. Mientras que la primera ley sólo establecía las situaciones irregulares, la segunda ha pasado a tener un enfoque que defiende una protección integral. Hay que destacar que esta ley ha sido la primera de su clase en Argentina y ha sentado un ejemplo y un modelo que han seguido posteriormente el resto de las provincias y la propia nación. Otra acción de FEDEM ha consistido en el diseño de las líneas de actuación de la organización Servicios Educativos Comunitarios de Origen Social (SEOS), gracias a la cual los niños y los adolescentes de la provincia de Mendoza han empezado a contar con áreas para la educación y la inclusión social.

Para dar continuidad a la iniciativa, la red de trabajo ha ofrecido formación a los líderes comunitarios. De esta manera, se ha logrado que los representantes de las diversas organizaciones a las que se ha unido FEDEM hayan pasado a ser los propios líderes comunitarios. Entre estas organizaciones destacan el Fondo Provincial de Inversión y Desarrollo Económico Social (FIDES), Servicios Educativos Comunitarios de Origen Social (SEOS), el Comité Provincial para la Infancia y la Adolescencia, los Comités Municipales para la Infancia y la Adolescencia, los Comités Sociales Municipales y el Colectivo de Organizaciones No Gubernamentales. Las decisiones se han tomado democráticamente mediante la celebración de reuniones.

Lecciones aprendidas

Se han aprendido muchas lecciones, pero las más importantes han sido las siguientes:

• La estrategia de trabajo que se seguía habitualmente se puede resumir como «hacer, hacer, hacer...». Sin embargo, no resultaba eficaz, ya que no se conseguían visualizar los cambios o el impacto social. Por ello, se dejó de trabajar de esa manera y se comenzó a diseñar, planificar y considerar previamente los impactos deseados.
• La escasez de recursos puede convertirse en una fuente excelente de creatividad y solidaridad. De hecho, así ha sucedido en esta iniciativa, ya que la ausencia de financiación no ha conseguido paralizar las aspiraciones en ningún momento.
• Las instituciones financieras son receptivas, sólo hay que saber mostrarles que sus normas tienen la capacidad de ser flexibles cuando un proyecto es viable.
• Un profesor ofrece formación y, al mismo tiempo, también aprende. Esto lo hace cuando trabaja en grupo con los demás y cuando se gana el respeto de sus alumnos a base del respeto que él mismo les profesa. Los agentes de formación de la iniciativa han conformado un grupo heterogéneo que ha incluido graduados universitarios y personas sin ninguna cualificación académica, como es el caso de aquéllos que provenían de las diversas ONG.
• Una red de trabajo no se crea simplemente mediante la firma de un acuerdo. También, requiere un sentimiento de identidad colectiva y pertenencia, que es lo que en realidad permite crear la fuerza unida. Sólo se puede tener éxito si se trabaja de forma conjunta.
• Un barrio no es necesariamente una comunidad, de la misma manera que una red de trabajo no es siempre una colección de organizaciones. En muchos casos, una comunidad comienza estando formada por un pequeño grupo de vecinos, y la vinculación de más actores va sucediendo gradualmente con el tiempo.
• Sin una gestión participativa, los objetivos nunca se hubieran podido alcanzar. Además, no todas las personas iban a ser directores, coordinadores, formadores o promotores, ya que esto habría implicado que todas tuvieran la voluntad de querer trabajar por intereses más allá de los personales. Implicarse en la vida de los demás y lograr el cambio entre todos no es siempre una tarea fácil.
• Para lograr la participación y el liderazgo es necesario fomentar la capacidad de autogobierno de los ciudadanos.

Transferibilidad

La transferibilidad de esta iniciativa ha consistido en la creación de más redes de trabajo para el bienestar de la infancia. Los instrumentos que se han utilizado, que han quedado recogidos en los libros de la iniciativa, han sido empleados por otras organizaciones y redes de trabajo de la provincia de Mendoza y de Argentina. Asimismo, las propuestas que se han hecho desde la iniciativa a los órganos legislativos han cambiado el modelo de asistencia infantil no sólo en la provincia, sino en todo el país. Las propuestas en temas de nutrición también se han comenzado a poner en práctica en otras provincias.

El Programa de Atención a Niños y Adolescentes en Riesgo (PROAME) es un programa nacional que está financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (IDB) y por el Ministerio de Desarrollo Social de la Nación. Se ejecuta a escala provincial en todo el país y tiene como objetivo el fortalecimiento institucional, administrativo y legislativo en el área de la infancia. Para ofrecer formación en la provincia de Mendoza, el PROAME está empleando el marco del proyecto de FEDEM «Una nueva mirada escuchando sus voces».

La iniciativa Juntos para Servir de FEDEM se ha transferido varias veces a lo largo de los años. La última transferencia comenzó en diciembre de 2005. Hoy en día, la Red de Trabajo Nacional para la Infancia, impulsada por la Fundación Arcor y por la Fundación Navarro Viola, está comenzando también a poner en marcha esta iniciativa. De momento, el proyecto se encuentra en la fase inicial de configuración de la red de trabajo, formulación de objetivos, adopción de instrumentos y sondeo de las organizaciones provinciales que trabajan en temas de infancia. La aportación que FEDEM está realizando a esta nueva red de trabajo es incomparable, ya que de las cien organizaciones que están participando es la única que cuenta con experiencia en creación de redes de trabajo. Asimismo, es la única que sabe no sólo poner en práctica los proyectos, sino también influir en las políticas públicas y legislativas, lo cual representa el objetivo a largo plazo que se ha marcado esta nueva red.

La iniciativa presentada en esta buena práctica se ha transferido a otras redes de trabajo y a diversas ONG de la provincia de Mendoza. En diciembre de 2005, FEDEM recibió el encargo de supervisar la creación de una red de trabajo para la infancia a nivel nacional.

El objetivo actual de FEDEM consiste en la constitución de esta red de trabajo a nivel nacional para el bienestar de la infancia. Esto ha implicado viajes de sondeo, asistencia técnica ad hoc y estímulos para lograr influir en la legislación y en las políticas públicas de carácter promocional. Además, FEDEM ha trabajado para que el bienestar de la infancia sea entendido de manera integral. La Fundación Arcor y la Fundación Navarro Viola también han colaborado en el proceso de transferencia nacional. Durante los años 2006 y 2007, se ha desarrollado la fase inicial.

En la movilización de los recursos necesarios para la transferencia, la red de trabajo de FEDEM ha colaborado en aspectos administrativos y técnicos, y ha aportado recursos humanos. Un administrativo de la red ha mantenido un registro del proceso que se ha desarrollado en la provincia de Mendoza. Diversos patrocinadores han cubierto los costes de traslado y alojamiento. El resto de los gastos los ha financiado FEDEM junto con el resto de organizaciones que conforman la red de trabajo.

De manera general, la transferencia de esta iniciativa no requiere ninguna adaptación de los instrumentos, metodologías o tecnologías que emplea para adaptarse al contexto social, económico o cultural de la mayoría de los países del mundo. El problema puede surgir en aquellos lugares donde las personas no tienen libertad para participar en las actividades de las organizaciones comunitarias, o donde las mujeres tienen limitada su inclusión emocional en las labores de coordinación.

Como la transferencia de esta iniciativa ha comenzado hace poco, aún no se pueden valorar los resultados o el impacto que va a tener en aspectos de política, modelos de gestión, instrumentos, metodologías o medio ambiente. No obstante, se han descrito de manera detallada a lo largo de esta buena práctica los impactos que han tenido otras transferencias que se han realizado anteriormente.

Se ha aprendido que la transferencia de una iniciativa requiere su seguimiento a lo largo del tiempo. Si la iniciativa de FEDEM tiene la capacidad de transferirse es porque cuenta con material impreso y digital, personal que ha recibido formación y voluntad de querer llegar más lejos para que los proyectos se repliquen. Se ha aprendido que los procesos de generación de liderazgo implican el fomento de la capacidad de autogobierno de las comunidades.

Perfil Financiero

(*) Facultades de Ciencias Agrarias y de Ciencias Políticas y Sociales.

Referencias

Laura Acotto, Carlos Aquistapacce, Norma Rayam de Di Fabio, Viviana Sotelo de Bautista, Patricia Spoliansky  (2003)   Manual de formación en educación nutricional   Páginas 11 a 42, capítulos 1 y 2 

Liliana Barg, Laura Acotto, María Inés Peralta  (2003)   El impacto del diagnóstico participativo en las organizaciones de la sociedad civil,   Título de la publicación: Conjugando derechos, páginas 63 a 85 

Liliana Barg, Laura Acotto, Jorge Paola, Roxana Corinaldese, María Inés Peralta, Elsa Sevilla, Rosa Goldar  (2003)   Una nueva mirada escuchando sus voces   -