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Fecha de referencia: 26-06-2002
Experiencia seleccionada en el Concurso de Buenas Prácticas patrocinado por Dubai en 2002, y catalogada como BEST.
(
Best Practices Database.)
País/Country: Brasil
Región según Naciones Unidas: América Latina
Región ecológica: tropical y subtropical
Ámbito de la actuación: ciudad
Instituciones: Gobierno local, gobierno central, organización de base
comunitaria (OBC)
Categorías = Igualdad y equidad de género: funciones y cometidos por
razón del género; necesidades por razón del género. Desarrollo
económico: capacidad empresarial; fomento de la inversión;
formación. Participación ciudadana y riqueza cultural: educación
cívica; participación comunitaria.
Contacto principal:
Roberto Ferrari (Gobierno local)
Praca Henrique Schroeder, 01
Lontras, Santa Catarina 89182-00
Brasil
Tel.: (5547) 523-0241
Fax: (5547) 523-0242
E-mail: lontras@lontras.com.br
Socio:
Caixa Economica Federal(Gobierno central)
Alexandre Binder
Rua Sete de Setembro, 1314, Centro
Blumenau, Santa Catarina
Brasil
E-mail: enblumenau@caixa.gov.br
Colaboración financiera
Socio:
Ayuntamiento Local, Programa de familias de agricultores.
(Organización de base comunitaria, OBC)
Hildon Kuhl
Praca Henrique Schroeder, 01
Centro Lontras, Santa Catarina
Brasil
E-mail: agricultura@lontras.com.br
Colaboración administrativa.
Socio:
Asociación comunitaria Dona Paula (Organización de base
comunitaria, OBC)
Valmor Kestring
Lontras, Santa Catarina
Brazil
E-mail:agricultura@lontras.com.br
Colaboración administrativa
Con el objetivo de mejorar la productividad de estas
explotaciones, se decidió crear una red de asociaciones, reunidas
en un consejo local,con capacidad para tomar decisiones y
participar en el diseño, ejecución, evaluación y seguimiento del
Plan Local de Desarrollo Sostenible de 1997. El Plan proponía
modificar la gestión de los beneficios obtenidos de la producción
repartiendo éstos entre los trabajadores y el Programa Local de
Desarrollo Rural, consiguiendo, a través de éste, reducir el
paternalismo y garantizando la sotenibilidad a largo plazo.
Situación previa a la iniciativa
Los agricultores de Lontras se encontraban aislados frente al
mercado. Al tiempo que tenían que adquirir en el mercado
minorista todo lo necesario para poder realizar su trabajo en
condiciones muy desfavorables de precio, forma de pago e
intereses, se verían obligados a vender su producción
individualmente y sin apenas beneficio, sujetos a condiciones que
les eran desfavorables y a un importante riesgo de impago. Todas
estas dificultades estaban obligando a la población a abandonar
el campo.
Establecimiento de prioridades
En 1997, el Secretariado Municipal de Agricultura y
laCompañía de Asistencia Técnica e Investigación de la
Agricultura de Santa Catarina (EPAGRI), se reunieron para
diseñar un Plan Local de Desarrollo Rural. Las prioridades de
este Plan se determinaron mediante una consulta a los
agricultores. La Asamblea General, con una representación de
aproximadamente el 20% de los agricultores, aprobó el Plan del
municipio centrando sus objetivos en la diversificación de las
actividades, la integración de todas las partes interesadas en
el proceso de toma de decisiones, en la valoración de pequeñas
operaciones y la consecución de condiciones más favorables para
los pequeños productores en el proceso de venta. Para que el Plan
tuviera el éxito esperado era necesario aumentar el porcentaje
de agricultores participantes (en este momento, más del 50%) y
evaluar permanentemente la vigencia de las pautas establecidas
en un primer momento por el Plan de Desarrollo Rural.
Formulación de objetivos y estrategias
Los objetivos propuestos fueron los siguientes:
Movilización de recursos
Cuando, en 1996, se incluyó al municipio de Lontras en el
Programa Nacional de Protección de las Familias de
Agricultores,(PRONAF) se estimó que, en los siguientes
cuatro años, se podrían invertir más de 507.893,51 dólares EEUU
gracias a las aportaciones del Presupuesto Federal y del
Ayuntamiento, aunque, debido a recortes presupuestarios, estos
fondos se redujeron posteriormente en un 56%. La mayor parte de
las dificultades derivadas de este recorte se solventaron
incrementando el grado de participación de los demás
colaboradores. Una vez que, tras los cambios en el presupuesto,
se redefinieron las inversiones prioritarias se observó que era
posible optimizar los resultados y añadir mayor calidad al
proyecto. En este contexto, el esfuerzo que hizo el Ayuntamiento
para facilitar la puesta en marcha de las asociaciones y la
enorme influencia que tuvieron éstas en el proceso de toma de
decisiones posterior, supusieron una revalorización del orgullo
cívico y del espíritu comunitario, que probablemente se vea
reforzado según vayan sucediéndose las cosechas.
El Secretariado Municipal de Agricultura y la Compañía de
Investigación Agrícola y Promoción Rural han coordinado sus
trabajos para apoyar a las asociaciones de agricultores
colaborando en la formación profesional y en la integración de
las mujeres en los procesos de producción y de toma de
decisiones. Las agricultoras, que tradicionalmente habían sido
relegadas a posiciones inferiores en la sociedad brasileña, han
mejorado su situación a través del proyecto, participando en
cursos de formación, generando ingresos para la familia y
ocupando puestos directivos en las asociaciones y en el consejo
local.
Proceso
El primer paso para afrontar los problemas de las pequeñas
comunidades fue la aplicación del Plan de Desarrollo Rural, ya
que su financiación no dependía tanto del presupuesto municipal.
Es muy posible que, el proyecto no hubiera tenido éxito de no
haber sido por la participación comunitaria ya que el
Ayuntamiento carecía de la estructura funcional y financiera
necesaria para desarrollarlo y mantenerlo.
Hoy en día, con el proyecto desarrollado en un 90% y con un 70%
de las infraestructuras en servicio, las dificultades son
principalmente económicas y administrativas. En los lugares en
los que se han consolidado las asociaciones y todas las piezas
han encajado correctamente, los resultados han sido excelentes
y han ejercido una influencia muy positiva sobre la comunidad en
su conjunto. La estrategia para afrontar las nuevas dificultades
se basa en la búsqueda constante de alternativas a través de
reuniones del consejo local en las que las asociaciones
intercambian experiencias y nuevas ideas y se ayudan unas a
otras.
La tarea más difícil, y al mismo tiempo, la más gratificante, ha
sido formar a los agricultores para generar en ellos una actitud
positiva hacia el proyecto. La participación comunitaria ha sido
fundamental en el proceso, por esta razón, cuando han aparecido
dificultades, el compromiso de las asociaciones ha sido esencial
para sostener el proyecto. El hecho de que la mayoría de los
agricultores estén implicados en el proceso, ya sea directa o
indirectamente, nos invita a pensar que se está en el camino
adecuado.
Desde el principio se entendió que la participación era
fundamental para reducir el paternalismo y reemplazarlo
gradualmente por un modelo participativo sostenible. Partiendo
de esta idea, lo primero que se hizo fue visitar las comunidades
para identificar los objetivos prioritarios y fomentar la
constitución de asociaciones que consolidaran a la población como
comunidad. Actualmente, a través de estas asociaciones, las
comunidades participan en el proceso de toma de decisiones y
estudian las posibles soluciones a los problemas que van
surgiendo.
Resultados obtenidos
Las familias de los agricultores están organizadas en
asociaciones que actualmente cuentan con 460 miembros, lo que
supone un 57% de los agricultores del municipio. El incremento
de personas adscritas al programa supone una reducción del riesgo
de que la clase política interfiera en el proyecto. El equipo
formado por los dirigentes de las distintas asociaciones es el
máximo responsable de la toma de decisiones dentro del consejo
local.
Los resultados obtenidos han sido los siguientes:
Sostenibilidad
Uno de los objetivos principales de la Asociación Comunitaria
Rural de Lontras y del Proyecto de Generación de Ingresos es
motivar a los granjeros para que se sientan ciudadanos y miembros
de una comunidad, para que sepan ver el futuro dentro de un
contexto colectivo en el que su participación es importante a la
hora de tomar decisiones.
Cuando comenzó el trabajo, sólo el 20% de los granjeros se
adscribieron al programa. Actualmente, más del 50% participan en
sus respectivas asociaciones. Las reuniones de éstas son cada mes
o cada dos meses. Puesto que varias asociaciones están
constituidas legalmente y sus estatutos imponen elecciones cada
dos años, la renovación se produce automáticamente, garantizando
la sostenibilidad del proceso. Esto también sucede con el consejo
local, ya que su dirección es rotatoria entre las distintas
asociaciones.
Es extraño encontrar municipios en el Estado de Santa Catarina
en los que haya un presupuesto para agricultura que permita
diseñar proyectos para este área. Con la creación del Fondo de
Desarrollo Rural de Lontras se podrán desarrollar actividades que
permitan mantener los logros conseguidos hasta ahora, así como
programar nuevos proyectos. Según estimaciones del Secretariado
de Agricultura de Lontras, en el transcurso de los diez próximos
años habrá suficientes fondos para financiar las cosechas de las
familias con menores ingresos. El fondo cuenta ahora con unos
4.235 dólares EEUU obtenidos únicamente de los ingresos de 2001.
Lecciones aprendidas
Para que se produzcan cambios en el comportamiento de los
pequeños agricultores es necesaria una sólida estrategia de
persuasión que lleve a un nuevo modelo de trabajo. Puesto que se
están realizando varios proyectos similares en la región, todos
ellos con el mismo sistema de financiación, es inevitable, y a
la vez necesaria, la comparación entre ellos. Lo que diferencia
la experiencia de Lontras de otras llevadas a cabo en el Estado
de Santa Catarina es la participación de los beneficiarios en el
proceso de toma de decisiones.
Se ha concluido que ningún plan de desarrollo tiene la menor
garantía de ser sostenible si no es la propia comunidad la que
lo diseña y la que lo desarrolla. En el contexto que nos ocupa,
la organización de la población en asociaciones ha sido básica
para discutir y solucionar los problemas que han ido surgiendo.
La elección de un modelo en el que los agricultores estuvieran
integrados en la toma de decisiones en todas las fases llevaba
consigo la aceptación de que iban a surgir nuevos y variados
problemas. Pero la lección más importante que se ha aprendido es
que los procesos de gestión participativos generan, desde un
primer momento, impactos positivos y duraderos que sobrepasan con
creces los obtenidos mediante modelos en los que la toma de
decisiones está centralizada.
Transferibilidad
Los resultados obtenidos en Lontras han fomentado que la
experiencia se repita en otros lugares y, de hecho, se han
recibido la visita de varias delegaciones de otros municipios del
Estado de Santa Catarina así como de otros Estados de Brasil.
También se ha solicitado el envío de los informes sobre la
iniciativa a los municipios participantes en el Programa
PRONAF y otros similares. Del mismo modo, varios
representantes de Gobierno de Bolivia han participado en un
estudio sobre las asociaciones de agricultores de Lontras,
interesándose especialmente en la gestión cooperativa y en el
impacto social de la integración de familias de agricultores en
este tipo de políticas.
Se han visitado varias zonas dentro del Estado de Santa Catarina
y numerosos municipios del Valle Alto de Itajai para ayudar a
desarrollar Planes Locales de Desarrollo Rural. Las localidades
visitadas en el Estado de Santa Catarina son: Ituporanga, Taio,
Agronomica y Presidente Getulio.
También se ha asesorado a los Ayuntamientos de Salete, Atalanta
y Presidente Nereu, todas ellas localidades del Estado de Santa
Catarina. Durante el primer trimestre de 2001, los promotores del
programa compartieron sus ideas en un seminario que tuvo lugar
en el municipio de Treze Tilias, Santa Catarina, promovido por
una cooperativa de consultoría para la Administración Pública.
Varias organizaciones locales de estos municipios están
discutiendo la posibilidad de adaptar este programa a la
situación particular de cada caso, ya que una implantación
directa no es posible debido a la propia complejidad del trabajo.
Desde Lontras se ha recomendado que se preste especial atención
a la fase de motivación, ya que, según la experiencia de Lontras,
no se debe comenzar a trabajar sin que las partes implicadas
estén plenamente convencidas. La participación y organización
comunitarias deben ser elementos clave desde el comienzo para
poder asegurar la continuidad del proceso.
La de Lontras fue una de las diez prácticas premiadas por el
Programa de Buenas Prácticas de la CAIXA en 2001 y como tal se
seleccionó para formar parte de los programas de
transferibilidad. Se pretende preparar una guía que facilite la
aplicación del programa en otros lugares.
Perfil financiero
| Año | Presupuesto total (dólares EEUU) | Caixa Economica Federal | Ayuntamiento de Lontras |
| 1997 | 217.972,09 | 76,8% | 19,1% |
| 1998 | 94.896,91 | 80,4% | 15,3% |
| 1999 | 87.857,63 | 90,8% | 6,2% |
| 2000 | 82.768,81 | 92,3% | 4,6% |
| Total | 483.495,44 | 84,4% | 11,9% |
| Buenas Prácticas > América Latina y el Caribe > Concurso Internacional 2002 > http://habitat.aq.upm.es/bpal/onu02/bp335.html |