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Fecha de referencia: 05-07-2000
Experiencia seleccionada en el Concurso de Buenas Prácticas patrocinado por Dubai en 2000, y catalogada como GOOD.
(
Best Practices Database.)
País/Country: Brasil
Región según Naciones Unidas: América Latina
Ámbito de la actuación: ciudad
Región ecológica: tropical y subtropical
Instituciones: organización de base comunitaria, gobierno central.
Categorías = Erradicación de la pobreza: acceso a los créditos;
generación de ingresos; creación de puestos de trabajo.
Desarrollo económico: creación de empresas (sectores formal
informal); microcréditos. Vivienda: acceso a la financiación
de la vivienda; vivienda asequible; personas sin hogar.
Contacto principal:
João Joaquim de Melo Neto Segundo
Organización de base comunitaria
Av. Valparaiso, 698, Conjunto Palmeira
CEP 60870440
Fortaleza, Ceará
Brasil
Teléfono: +55 02185 2693800
Fax: +55 02185 2693800
e-mail: asmoconp@br.homeshopping.br
Socio:
Secretaría de Acción Social / Secretary of Social Action
(SAS) (gobierno central)
Colaboración técnica y financiera.
Socio:
Servicio de Empleo Nacional / National Employ Service
(SINE), Órgano Federal (gobierno central)
Colaboración técnica y financiera.
Socio:
Servicio de Empleo Nacional / National Employ Service
(SINE) (gobierno central)
Colaboración técnica.
En este contexto, los miembros de la Asociación de Residentes
del barrio fundaron el Banco Palmas, un banco popular
que funciona a través de una red de solidaridad entre los
residentes. El banco proporciona microcréditos familiares a
bajo interés, sin exigir ningún certificado, ninguna prueba de
ingresos, ni avales. Los vecinos son quienes responden de la
devolución de los créditos por parte de quienes los han solicitado.
Los créditos están destinados a la creación o a la ampliación
de pequeños negocios dedicados a la comercialización o a la
fabricación de productos, a grupos de mujeres (en este caso
los microcréditos incluyen una capacitación), y a la vivienda
(donde los materiales de construcción se deben comprar en la
misma comunidad).
Dentro del área de acción del banco se ha creado una tarjeta
de crédito, la Palmacard, que fue ideada para ser
utilizada en los establecimientos y negocios del barrio,
garantizando que las familias consuman productos y servicios
locales. Esto fortalece la economía del barrio y los lazos de
cooperación entre los residentes, y contribuye a combatir la
pobreza desde distintos flancos.
El banco está desarrollando diversas actividades paralelas
para autofinanciarse:
Situación previa a la iniciativa
La pobreza y el hambre son devastadoras y van acompañadas por
un sentimiento de desesperación en las familias. El 80% de la
población estaba desempleada y los pequeños productores no
eran capaces de trabajar debido a la dificultad para acceder a
créditos y para comercializar sus productos. Sin embargo, el
barrio contaba con una población cohesionada y con un
importante poder de movilización.
Establecimiento de prioridades
Durante el año 1997, la Asociación de Residentes organizó
setenta asambleas y reuniones con las familias, los
empresarios y los pequeños productores del barrio; en ellas se
discutieron y se definieron las prioridades del banco y la
forma en que se administraría.
La Asociación eligió como población a la que dirigirse la
formada por aquellos grupos sociales cuyo poder adquisitivo no
les permitiera obtener un crédito a través de ningún otro
sistema financiero. Los jóvenes y las mujeres estaban entre
los grupos prioritarios.
Para conseguir esto, se creó un sistema de crédito que
dispensaba de tener que presentar ningún tipo de garantía,
permitiendo a los más desfavorecidos tener acceso al banco.
Durante el primer año, el banco preveía conceder cien créditos
en distintas áreas.
Formulación de objetivos y estrategias
El objetivo principal del proyecto es combatir la pobreza con
la lógica del crecimiento económico, utilizando para ello la
movilización social y el rescate de la noción de ciudadanía.
Inicialmente la estrategia del banco fue la de conceder
préstamos a 500 personas en tres años con los objetivos de:
Movilización de recursos
El Banco Palmas comenzó con sólo diez clientes, gracias
a un préstamo de la ONG Cearah Periferia de dos mil
reales y pequeñas donaciones del proyecto Prorenda.
La capacidad técnica estaba garantizada por las experiencias
previas del banco y por los estudios desarrollados por la
Asociación con el apoyo de diversos estudiosos y de los
técnicos de Cearah Periferia. También se basaron en el
conocimiento empírico de diversos fabricantes y empresarios
locales. Una vez puesto en marcha, algunos de los
coordinadores del banco recibieron formación en gestión
financiera facilitada por el ayuntamiento.
Todos los recursos humanos son de carácter voluntario, ya se
trate de residentes del barrio o de miembros de la Asociación
de Residentes.
Actualmente, el banco recibe ayuda de la cooperación
internacional y mantiene algunos proyectos con el apoyo de los
recursos públicos locales. Los ingresos recogidos por el cobro
de los intereses de los préstamos, a pesar de ser muy
pequeños, ayudan a costear los gastos de mantenimiento del
banco.
Otra fuente indirecta de recursos es la intermediación. Dado
que el banco no tiene suficientes recursos, sirve de garantía
para que sus clientes puedan acceder a otros sistemas de
crédito.
Proceso
En Enero de 1997, en una asamblea general de la Asociación que
reunió a alrededor de 300 miembros, se descubrió que una gran
parte de la población estaba empezando a vender sus viviendas
como fuente de ingreso y se estaba desplazando hacia
asentamientos más lejanos o a chabolas construidas en la
orilla de los ríos. Para asegurarse de que las familias
permanecían en sus viviendas, era necesaria una alternativa
local para la generación de ingresos. La asamblea decidió que
la principal prioridad del barrio en los siguientes cinco años
sería un proyecto para combatir la pobreza mediante la
generación de ingresos y el desarrollo local. Durante 1997 se
celebraron docenas de reuniones con varios segmentos locales,
incluidas parroquias, residentes, escuelas, productores y
consumidores. En estas reuniones se debatía la naturaleza, la
estructura, los instrumentos y la filosofía del proyecto.
Finalmente se decidió crear un banco popular y desarrollar una
operación de sensibilización dirigida a implicar a toda la
población en el buen funcionamiento de éste.
Los principales problemas a los que nos enfrentamos en la
realización de la propuesta fueron:
Empezando por los primeros resultados, la experiencia ha
ganado un espacio considerable en la prensa local, nacional e
internacional, lo cual ha contribuido a conseguir la
colaboración de la cooperación internacional y ha dado un
pequeño apoyo financiero al banco.
De entre los problemas iniciales a los que se enfrentó la
experiencia hay dos que no remiten: la seguridad y la
organización de la contabilidad y de la gestión. A esto se une
un nuevo problema de exceso de demanda cuando el banco aún se
encuentra limitado tanto económicamente como en su capacidad
administrativa.
Resultados obtenidos
Con dos años de funcionamiento, el banco ya cuenta con 870
clientes y las ventas locales han aumentado en un 30%,
generando 80 nuevos puestos de trabajo.
Tras este período, el Banco Palmas ha alcanzado sus objetivos:
Sostenibilidad
Financiera:
Todos los créditos del Banco Palmas se conceden a un tipo de
interés que varía entre el 2% y el 3% en función del área de
crédito, cuando el tipo oficial oscila entre el 8% y el 12%.
El interés retenido en Palmas ayuda a mantener la estructura
administrativa del banco. La tasa de impagos de los créditos
varía entre el 1% y el 3%. El sistema de crédito utilizado por
el banco es viable gracias a que el dinero es devuelto en un
corto plazo de tiempo. Los créditos se conceden sin un período
de espera y deben devolverse al banco en un máximo de seis
meses.
Social y económica:
El 65% de los clientes del banco son mujeres, que se
encuentran en general muy interesadas en participar en la
feria de fabricantes, en la marca Palmafashion y en el
servicio de contabilidad del banco. De los cinco coordinadores
de Palmas, tres son mujeres.
El banco también ofrece una capacitación específica dirigida a
las mujeres en gestión de negocios y en autoestima. Setenta
mujeres ya han realizado este curso.
El 95% de los clientes del banco, alrededor de 800 familias,
consideran que, tras la intervención del banco Palmas, sus
vidas han mejorado, han aumentado los ingresos familiares y
han mejorado sus condiciones de alimentación y de vivienda.
Cultural:
El banco ha patrocinado expresiones de la cultura local,
financiando actividades culturales, como el teatro, al igual
que ha reforzado las tradiciones culturales en el barrio con
respecto a sus clientes, sus publicaciones, en el proceso de
organización de reuniones y en sus métodos de trabajo. También
se ha establecido una relación de trabajo entre la Asociación
de Residentes y el gobierno.
Ambiental:
A través de la red de solidaridad, los clientes del banco son
también agentes de la comunidad en la defensa y en la
protección de las calles donde viven, y para ello han
desarrollado acciones como la limpieza de plazas, el drenaje y
la pavimentación de las calles, la iluminación de los campos
de fútbol públicos, la limpieza y el drenaje de los canales y
la construcción de otra escuela en colaboración con el
ayuntamiento. Esta escuela ha ofrecido a muchos niños del
barrio una plaza para estudiar donde antes no la había.
Lecciones aprendidas
Actualmente, la metodología del proyecto se está empleando en
otras experiencias, entre las cuales se pueden citar el
sistema de fondos de crédito rotatorios para la producción, la
política de créditos blandos, así como los bancos de trabajo
en colaboración con el gobierno.
El control social que poseen los habitantes a través del banco
es destacable. En las asambleas que la asociación celebra
mensualmente, todos sus miembros, al igual que cualquier
residente del barrio que lo desee, pueden informarse de la
situación del banco: a quién beneficia, quién debe dinero y
por qué, qué colaboraciones se han establecido, que informes
han sido publicados, que apoyos se han recibido, etc... Esto
ha provocado que las familias se sientan orgullosas de su
barrio, cuiden los equipamientos sociales y aumente el
sentimiento de solidaridad entre ellos.
Transferibilidad
El banco Palmas tiene una estructura simple organizada por la
propia asociación de vecinos, que administra y gestiona el
proyecto con muy pocos gastos. La posibilidad de implantar
este método en otros lugares es considerablemente alta.
El proyecto es perfectamente aplicable en comunidades pobres,
donde, con pocos recursos, una organización arraigada en la
comunidad puede adquirir la capacidad de administrarlo sin la
necesidad de una gran inversión inicial.
Esta estructura existente (un fondo de crédito operando con
una asociación de vecinos) está amparado por la ley brasileña.
La condición más importante para aplicar este sistema es que
la comunidad esté organizada y goce de una gran cohesión entre
los grupos sociales y las organizaciones. El banco necesita el
apoyo de voluntarios y de las personas de la comunidad como
fuente principal de sus recursos humanos. También es necesaria
una oficina central, cierta ayuda para la reducción de gastos
y subsidios públicos para contribuir a costear la actividad de
algunos servicios y permitir que la experiencia sea
sostenible.
Hoy el banco esta siendo estudiado por profesores y
estudiantes de la universidad y por el gobierno estatal, y
está siendo debatido por varios grupos sociales por todo
Brasil.
Se han editado varias publicaciones y este año el tema será
parte de la campaña política de varios candidatos en las
elecciones municipales. Recientemente, la Central Única
de Trabajadores (CUT) lanzó la Agencia de
Desarrollo Solidario (ADS) a nivel nacional, y
concedieron prioridad a la experiencia de Palmas como una
alternativa a desarrollar para combatir la pobreza local.
El equipo de coordinación del banco ha adquirido los
conocimientos suficientes como para transferir sus
experiencias.
Perfil financiero
| Año | Presupuesto total | CEARAH | OXFAM/DED | GTZ | Crédito rotatorio estatal |
| 1998 | 55.000 | 73% | 27% | - | - |
| 1999 | 70.000 | - | 29% | 14% | 57% |
| 2000 | 100.000 | 17% | 33% | 10% | 40% |
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