El COPIS organizó una serie de sesiones de trabajo con grupos específicos de ciudadanos para discutir y recoger sus opiniones, en las que participaron un buen número de redes y OBCs. Estos encuentros fueron diseñados con la clara intención de atraer a ciertos miembros de la comunidad que, de otro modo, nunca habrían intervenido en el proceso, como los jóvenes de la calle, los grupos de población autóctona y las comunidades de inmigrantes recién llegados. Los contactos para organizar las entrevistas con el sector privado se realizaron a través del Departamento de Desarrollo Económico (Economic Development Department) del Gobierno Regional de Hamilton-Wentworth y, de la misma manera, se idearon para llegar a todas aquellas organizaciones empresariales que no estaban representadas en el mismo Equipo de Progreso o en la Cámara de Comercio de Hamilton y su Distrito (en su mayoría, empresas medianas de fabricación).

Las sesiones con los informantes clave se estructuraron para incluir presentaciones y turnos de preguntas. En ellas participaron un buen número de expertos, organizaciones de activistas y los representantes de los ministerios federales y provinciales responsables de aportar soluciones para los asuntos de índole local. Los informantes clave prepararon previamente sus presentaciones por separado, utilizando preguntas concretas relativas a sus áreas de conocimiento que ya habían surgido en la etapa de análisis de la Fase I.

Integrar los resultados de todas estas actividades supuso una difícil tarea para el Equipo de Progreso, que se sirvió de ellos para elaborar los borradores que se presentaron en el "Documento de Trabajo sobre Estrategias Renovadas".

El formato del "Cuaderno de Trabajo sobre Estrategias Renovadas" suscitó múltiples comentarios de admiración de los participantes y facilitó la aportación de críticas constructivas. Así pues, numerosos centros académicos, departamentos de gobierno a escala local y regional, grupos comunitarios, ONGs, organizaciones de salud y ciudadanos particulares hicieron llegar sus opiniones al Equipo de Progreso, que tuvo en cuenta todas las modificaciones y adiciones sugeridas y, en consecuencia, revisó muchas de las estrategias proyectadas.

En los meses de septiembre y octubre se celebraron dos foros temáticos. El primero estuvo dirigido a organizaciones sin ánimo de lucro y profesionales del desarrollo comunitario y se centró fundamentalmente en las modificaciones de las estrategias destinadas a incrementar la capacidad de auto-organización de los residentes. Este Foro de Desarrollo Comunitario se organizó en colaboración con un gran número de ONGs, entre las que se encontraba el COPIS, el Centro de las Artes y el Patrimonio de los Trabajadores/Workers Arts and Heritage Centre (WAHC), el Centro de Voluntariado de Hamilton y su Distrito/Volunteer Centre of Hamilton and District, el Centro de Ayuda a la Vivienda de Hamilton (Hamilton Housing Help Centre) y la Coalición de Comunidades Saludables de Ontario/Ontario Healthy Communities Coalition (OHCC). El encuentro contó además con el respaldo económico del Fondo Unido de Burlington, Hamilton-Wentworth (United Way of Burlington, Hamilton-Wentworth) y de la Fundación Comunitaria de Hamilton (Hamilton Community Foundation). El segundo foro incluyó a representantes de instituciones de enseñanza (profesionales, directores y miembros de los consejos de administración de los centros) y se enfocó a la creación de estrategias educativas. En base a la experiencia adquirida en ambos encuentros, el Equipo de Progreso realizó cambios y añadió elementos a los modelos planteados.

La quinta celebración anual del Día de la Comunidad Sostenible, que tuvo lugar el 17 de octubre de 1998, fue el último acto consultivo del proceso iniciado por el Equipo de Progreso y sirvió para dilucidar el grado de sostenibilidad dentro de los barrios y entender el papel de las OBCs a la hora de asumir y desarrollar las estrategias renovadas. En los talleres organizados en aquella fecha, se discutieron los posibles marcos de ejecución que surgirían de una mejor puesta en práctica en toda la comunidad de las nuevas directrices para el Proyecto de Indicadores de Sostenibilidad.

En diciembre de 1998, el Consejo Regional de Hamilton-Wentworth aprobó los resultados del proceso desarrollado por el Equipo de Progreso -el informe denominado "Estrategias para una Comunidad Sostenible (1998)"-, renovó su compromiso de trabajar por la consecución de VISIÓN 2020 y dirigió la preparación de los planes de acción correspondientes a las estrategias proyectadas.

Desarrollo de la organización ACCIÓN 2020
Mientras que el Equipo de Progreso conseguía la aprobación del citado documento por parte del Consejo Regional de Hamilton-Wentworth, sus miembros y los representantes de todos los colaboradores en el proyecto iniciaron la evaluación de los mecanismos alternativos para la puesta en práctica de VISIÓN 2020. El citado órgano de gobierno solicitó que, como resultado de este proceso, se recomendase crear una estructura privilegiada que garantizase los siguientes aspectos:

• Un compromiso a largo plazo en la ejecución de las diferentes estrategias.
  
• Una participación comunitaria amplia y continuada.
  
• Un proceso de evaluación de los avances que se fueran realizando.

• Asociaciones de vecinos, como las existentes en las ciudades de Portland y Seattle, en los Estados Unidos.
  
• Colaboraciones multisectoriales, ilustradas por el ejemplo de Leicester (Gran Bretaña).
  
• Coaliciones del estilo de la Alianza para la Defensa del Patrimonio de Ontario (Ontario Heritage Alliance).
  
• Presupuestos elaborados de manera participativa, como en el caso de Porto Alegre (Brasil).

Al acto asistieron unas 50 personas, entre las que se encontraban antiguos miembros del desaparecido Grupo de Trabajo del Presidente Regional sobre Desarrollo Sostenible (Regional Chairman's Task Force on Sustainable Development), del Equipo de Progreso, del Comité de Ciudadanos y representantes de una gran número de organizaciones, como la Fundación Comunitaria de Hamilton, el Consejo de Salud del Distrito de Hamilton/Hamilton District Health Council (HDHC), la Oficina del Plan de Recuperación del Puerto de Hamilton/Hamilton Harbour Remedial Action Plan (RAP) Implementation Office y sus colaboradores, el Club de Naturaleza de Hamilton (Hamilton Naturalist's Club), la Universidad McMaster (McMaster University), la Corporación de Ciencias de la Salud de Hamilton (COCSAH)/Hamilton Health Sciences Corporation (HHSC), la Cámara de Comercio de Hamilton y su Distrito, la Asociación del Centro Histórico de Hamilton/Hamilton's Downtown Partnership y otras ONGs.

A pesar de algunas oposiciones, se llegó al acuerdo de profundizar en un modelo de OBC autónoma, sin ánimo de lucro y que siguiese contando con la participación del gobierno local. Asimismo, se aceptó que las colaboraciones estratégicas creadas con y a través de esta organización tuvieran la capacidad de hacer uso de los recursos y del compromiso de todos los sectores de la comunidad para trabajar en la consecución de VISIÓN 2020.

Durante el verano de 1999, se constituyó el Equipo de Transición, reducido en cuanto a personal pero tremendamente activo, que preparó el Plan de Desarrollo de ACCIÓN 2020, con el fin de dar cuerpo a esta propuesta y divulgarla entre la comunidad y el Consejo Regional de Hamilton-Wentworth. Haciendo realidad el principio de colaboración, la COCSAH prestó apoyo administrativo y personal de oficina.

Además de las primeras opiniones, recogidas a través del Grupo de Referencia de la Comunidad y del encuentro público, el Equipo de Transición entró en contacto con un buen número de colaboradores potenciales mediante entrevistas individuales, que se convirtieron en un elemento clave de su estrategia de comunicaciones. Las cuestiones planteadas por estas personas permitieron al Equipo de Transición obtener una valiosa información con vistas al proceso de planificación y, al mismo tiempo, sirvieron para concienciar a los miembros de la comunidad respecto a los progresos que se estaban realizando.

La propuesta del Equipo de Transición de crear una organización sin ánimo de lucro, bautizada con el nombre de ACCIÓN 2020, se encuentra actualmente en manos del Consejo Regional de Hamilton-Wentworth, que debe aprobar la concesión de la financiación necesaria. También se ha determinado la potencial contribución en especie que podría realizar el Gobierno Regional de Hamilton-Wentworth. En la actualidad, los miembros del comité fundador de la organización están empezando a desarrollar nuevos programas y asumiendo la responsabilidad de continuar con las actividades de expansión.

Resultados obtenidos
En lo relativo a los efectos que Renovación de VISIÓN 2020 ha tenido en las condiciones sociales, económicas y ambientales de la comunidad, hay que destacar que el proyecto ha reforzado la importancia de los valores y de los principios de desarrollo sostenible en la toma de decisiones a nivel local. Por ejemplo, un asunto de gran relevancia es el mantenimiento de un límite urbano firme que contrarreste el crecimiento descontrolado de la edificación; la renovación del compromiso del Consejo Regional de Hamilton-Wentworth con el programa VISIÓN 2020 permitirá que un equipo profesional pueda seguir adelante con las políticas de control sobre la expansión urbana.

El verdadero impacto de estas medidas sólo será apreciable con el transcurso del tiempo y, de la misma manera, debería aceptarse que la adopción de un programa de sostenibilidad por una comunidad es un proceso a largo plazo. En principio, la finalidad de las metas y estrategias establecidas en VISIÓN 2020 es servir de guía a un buen número de actividades de planificación y de gestión a escala local, además de plantear a otras OBCs y ciudadanos particulares el reto de adaptar sus actividades y comportamientos a los objetivos expresados por la colectividad. La mera aprobación de nuevos instrumentos no garantiza la mejora de las condiciones existentes, aunque hay que reconocer que su renovación es un paso necesario para promover un enfoque integrado. Gracias a este proyecto, se ha perfeccionado el seguimiento de los progresos que se van realizando, lo que ayudará a valorar el control de las diferentes estrategias y su eficacia real.

Antes del comienzo del programa, existía cierta inquietud sobre el decaimiento que los recortes económicos y la reestructuración habían producido en el clima positivo que, en su momento, VISIÓN 2020 había creado en el seno del gobierno local, sobre todo en lo referente al desarrollo de proyectos innovadores. Sin embargo, el hecho de ubicar el liderazgo de la búsqueda de la sostenibilidad en un modelo participativo, da lugar a que otros organismos puedan preservar y fomentar ese espíritu, aun cuando el ejecutivo municipal esté temporalmente centrado en el drástico cambio institucional que tendrá lugar en breve plazo (el 1 de enero del año 2001, los seis municipios que integran la actual Región de Hamilton-Wentworth se unirán para formar la nueva Ciudad de Hamilton).

ACCIÓN 2020 se ha diseñado como una estructura a través de la cual las instituciones locales pueden colaborar en la consecución de una comunidad sostenible. Hasta el momento, uno de los resultados más visibles del proceso ha sido el nacimiento de una nueva relación entre dos de los organismos que tienen un mayor número de trabajadores en la región, como son el gobierno local y la COCSAH.

Aunque el proceso de renovación no ha sido el inventor del diálogo que se produce actualmente entre los distintos estratos sociales, sí que ha reforzado la importancia de su ejercicio. Por ejemplo, muchos de los participantes en el Foro de Desarrollo Comunitario agradecieron la oportunidad de debatir sus inquietudes y los temas que les interesaban con ciertos grupos con los que, de otra manera, nunca habrían llegado a establecer una relación de cooperación.

Importancia del proyecto
La importancia del proyecto a nivel local, regional y/o global radica en que el empeño de un gobierno local, por sí solo, no puede conseguir una comunidad sostenible. Lo fundamental de Renovación de VISIÓN 2020 es que compromete a sectores muy diversos en la consecución de una serie de metas compartidas. Esta dinámica ha sido bien aceptada y es evidente que puede aplicarse a nivel provincial, nacional e incluso internacional.

Lecciones aprendidas
El programa ha demostrado la existencia de ciertos principios clave para conseguir un proceso comunitario eficaz, que podrían resumirse en los siguientes:

• Un propósito claro.
  El hecho de tener una visión clara de los resultados que se espera conseguir fomenta la participación.
  

• Un proceso significativo.
  Las oportunidades de cooperación se materializaron en un amplio repertorio de modelos, como corresponde a una comunidad compleja y plural. Los participantes pudieron ver el uso que se estaba dando a sus respectivas contribuciones y su desarrollo a través de las diferentes etapas del proyecto; este proceso de retroalimentación es esencial para conseguir mantener la implicación de la gente durante un período prolongado de tiempo. Al generar estructuras para la participación continua, el programa no se detiene en la consulta popular, sino que suscita un compromiso constante.
  

• Flexibilidad de recursos.
  El plan de trabajo estaba jalonado por una serie de hitos bien definidos pero, dentro de cada etapa, algunas decisiones y medidas concretas se fueron cambiando y adaptando a las circunstancias, con el fin de aprovechar las oportunidades de colaboración cuando se presentaban y hacer uso de la capacidad de las muchas organizaciones y voluntarios.

La amplitud temática de VISIÓN 2020 constituye al mismo tiempo una virtud y un defecto. Uno de los aspectos que no han quedado bien resueltos es establecer prioridades entre las diversas estrategias. En el documento "Estrategias para una Comunidad Sostenible (1998)", se detallan un total de 212 (repartidas en unas 14 áreas temáticas), aunque, evidentemente, algunas son más importantes que otras. Sin embargo, el proceso de renovación no ha marcado un orden de prioridad entre ellas ni entre las diferentes áreas, que a menudo están íntimamente relacionadas. Hacerlo podría haber sido beneficioso para planificar las acciones posteriores, pero existen límites en cuanto a los resultados que un proceso público puede alcanzar. Los miembros del Equipo de Progreso se sintieron incapaces de hacer recomendaciones sobre qué aspectos deberían primar sobre los demás porque, como grupo, carecían de los conocimientos técnicos necesarios o del bagaje disciplinar suficiente en muchos de los campos de actuación.

Además, aunque el proceso trató de llegar expresamente al sector privado y se consiguió su contribución, es difícil conseguir un compromiso constante por parte de la comunidad empresarial. Sigue siendo efectiva la implicación de algunas compañías importantes y de las asociaciones denominadas Áreas de Mejora Empresarial/Business Improvement Areas (BIA)s, pero muchas otras no participan en la labor continua de planificación más allá de lo que supone su colaboración financiera.

Aunque Renovación de VISIÓN 2020 ha generado un seguimiento razonable por parte de la prensa, si el proyecto pudiera volver a iniciarse, sería interesante desarrollar con anterioridad un programa de comunicaciones más amplio y en colaboración con los canales apropiados. Por ejemplo, algunos de los patrocinadores del proyecto Exposición Ambulante (uno de los programas de divulgación de VISIÓN 2020) son una emisora de radio, una cadena de televisión, un periódico local, etc. Una de las lecciones más importantes que hemos aprendido es que existe una gran cantidad de formas potenciales para desarrollar relaciones mutuas y beneficiosas con los medios de comunicación y que deberíamos haber intentado profundizar en ellas.

Perfil financiero
El presupuesto total del proyecto ha sido de 172.500 dólares EEUU, en los que están incluidos los salarios del personal empleado.