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Fecha de referencia: 05-07-2000
Experiencia seleccionada en el Concurso de Buenas Prácticas patrocinado por Dubai en 2000, y catalogada como BEST.
(
Best Practices Database.)
País/Country: Brasil
Región según Naciones Unidas: América Latina
Región ecológica: alta meseta
Ámbito de la actuación: barrio
Instituciones: autoridad local; paraestatal
Categorías = Erradicación de la pobreza: creación de puestos de
trabajo. Infraestructuras, comunicaciones y transporte:
saneamiento. Vivienda: acceso a la financiación de la
vivienda, vivienda asequible.
Contacto principal:
George Enrique de Araujo Mendes/
Rosana Maria C.A. Abreu
Praça Marechal Deodoro, 860 - Centro
Teresina 64000-160
Piauí
Brasil
Tel: 55 86 221 6565/221 6566
Fax: 55 86 221 2783
E-mail: semplan@uol.com.br
Tipo de organización: Autoridad Local
Organización nominadora:
Caixa Económica Federal
Giorgio de Oliveira Vieira
SBS Quadra 4, Lotes 3 e 4, 3 andar -SUSIN/GEURB
Brasilia
Distrito Federal (DF) 70092-900
Brasil
Tel: 55 61 414 9336
Fax: 55 61 414 9338
Página Web: http://www.caixa.gov.br
Tipo de Organización: Paraestatal
Socio:
Caixa Económica Federal
Rossini Ewerton Pereira da Silva
Rua Areolino de Abreu, 1349- andar - Centro
Teresina
Piauí 64000-180
Brasil
Tel: 55 86 221 5000
Fax: 55 86 221 7722
E-mail: enteresina@mnnet.com.br
Colaboración financiera
Socio:
Banco Nacional Económico y de Desarrollo
Social (paraestatal)
Ana Cristina Moreno Maia Barbosa
Av. Republica do Chile, 100- 8 andar
Rio de Janeiro
Rio de Janeiro 20139-900
Brasil
Tel: 55 21 277 7894/277 7408
Fax: 55 21 240 1209
Página Web: http://www.bndes.gov.br
Colaboración financiera
Situación antes del comienzo de la iniciativa.
Aproximadamente el 17.7% de la población total de Teresina
está formada por individuos desempleados o subempleados que
viven en condiciones infrahumanas y en áreas marginales. Son
29,095 familias, con unos ingresos bajos y extremadamente
bajos de 1 a 3 dólares EEUU de salario mínimo, concentradas en
las áreas periféricas de la ciudad, en los pueblos y en las
zonas marginadas.
Establecimiento de prioridades
Desde Enero de 1997, la Administración Municipal de Teresina
ha tenido como prioridad invertir en infraestructura social,
parte de la cual está concentrada en las áreas periféricas.
La Administración Municipal de Teresina ha establecido como
prioridad elevar significativamente el nivel de vida de la
población con bajos ingresos, aunque muchas veces, debido a la
escasez de recursos, han tenido lugar acciones aisladas que se
pueden desviar del enfoque global planeado.
Formulación de objetivos y estrategias
Los objetivos del proyecto son:
Movilización de recursos
Teniendo en cuenta que la negociación para la obtención de
recursos para el proyecto del pueblo-barrio requiere distintas
fases y la aportación de acciones de diversas fuentes, la
Administración Municipal de Teresina aportó sus
propios recursos, que ascienden a 1,344,320.74 dólares EEUU,
para cubrir las actividades planeadas para 1997, que
consistían en la preparación y el detalle del proyecto, así
como la realización de algunas actuaciones.
El proceso de negociación, iniciado durante el primer semestre
de 1997, supuso buscar a diferentes socios, a la vista de las
características multisectoriales del proyecto. Se invitó a
participar a entidades federales y estatales, así como a
organizaciones internacionales.
Los recursos totales del proyecto ascienden a 59,464,674.05
dólares EEUU, lo cual hace imposible que la tesorería
municipal lo financie por sí sóla.
La participación de los socios financieros, por consiguiente,
se definió como sigue:
Caixa Económica Federal: 33,99 millones de dólares
EEUU
BNDES: 19,14 millones de dólares EEUU
Administración Municipal de Teresina:6,07 millones
de dólares EEUU
Otros socios a nivel federal: 0.26 millones de dólares EEUU
Las inversiones hasta octubre de 1999 sumaron 15,489,589.96
dólares EEUU.
Se han movilizado recursos humanos de todas las secretarías
municipales para la ejecución del proyecto, incluyendo a
ingenieros, trabajadores sociales, economistas, profesores,
enfermeras, topógrafos y otros, bajo la coordinación de la
Secretaría de Planeamiento.
Proceso
El principal problema surgido durante la ejecución del
proyecto fue ajustar el programa de ejecución al tiempo
requerido para los procedimientos relacionados con la
contratación de servicios y desembolsos. Se han ajustado y
reorganizado los planes de trabajo, de acuerdo con los
procedimientos administrativos y burocráticos impuestos por
algunas fuentes financieras.
Con el fin de evitar la discontinuidad de las actuaciones y
las expectativas indebidas por parte de la población, se
hicieron necesarios controles y definiciones más frecuentes y
continuadas de los planes de trabajo, los instrumentos y las
operaciones.
Teniendo en cuenta que las acciones han sido tremendamente
eficaces, el apoyo al proyecto se debería atribuir
indudablemente al trabajo social del personal técnico. La
experiencia acumulada por la Administración Municipal de
Teresina con poblaciones de bajos ingresos en los
últimos años, particularmente en áreas periféricas, ha
asegurado la formulación de un proyecto cuya ejecución
requiere corresponsabilidad. El proceso de discusión de la
ejecución del proyecto, de la presentación de propuestas y de
la definición de criterios para la participación pública, así
como la implicación y el control, están bajo la
responsabilidad de un equipo técnico social, respaldado por
técnicos de diversas especialidades del área física, junto a
la población comprometida con el trabajo comunitario llevado a
cabo en los pueblos de Teresina y en las áreas degradadas.
Una vez establecidos los aspectos multisectoriales y de
integración, se hizo cada vez más urgente implicar, con el
debido respeto a las proporciones, a distintos actores y
representantes de las comunidades y de la sociedad en general
sensibles e identificados con la propuesta de erradicar la
pobreza instalada y la miseria.
La Administración Municipal de Teresina, que
contaba con escasos recursos financieros, tuvo que llevar a
cabo adaptaciones operativas y aumentar su capacidad
administrativa y la de sus instalaciones con el fin de abarcar
la gestión de un proyecto de estas dimensiones.
En octubre de 1999, el proyecto había superado los 34,000
habitantes aproximadamente, o sea el 30% de todos los
beneficiarios.
Los resultados alcanzados con el proyecto se deben de expresar
en términos del cumplimiento de los objetivos materiales y de
aplicación de los recursos, como se explica a continuación.
Hacia octubre de 1999, se habían invertido el 24.64% de los
recursos presupuestados y se habían ejecutado las actividades
correspondientes, según estaba previsto en el plan de trabajo.
Las acciones ejecutadas y en curso, desde 1997 hasta octubre
de 1999, fueron las siguientes:
530,831m de calles pavimentadas;
construcción de:
Los resultados se están percibiendo de forma gradual,
particularmente porque, debido a la naturaleza social de las
transformaciones y al ámbito de las intervenciones, se trata
de propuestas a medio y largo plazo.
El mayor logro del proyecto ha sido el sentido de
corresponsabilidad que se ha establecido entre la
administración municipal y la sociedad organizada de cara a la
ejecución del proyecto. Debe señalarse que, a pesar de que los
niveles de desarrollo económico y social de la población son
muy bajos, se han generado una organización comunitaria
creciente y una participación social.
Los beneficiarios del proyecto son 116,000 habitantes,
divididos en 29.095 familias, que viven en 155 pueblos y áreas
degradadas de Teresina.
Sostenibilidad
El proyecto está actualmente impulsando las acciones planeadas
e integradas, puesto que, a partir de agosto de 1999, varias
de las fuentes de financiación hicieron efectivos sus
recursos, permitiendo el trabajo intensivo en diversas áreas
del proyecto.
Aunque el proyecto es reciente, se puede verificar y medir la
conveniencia del enfoque integrado, a medida que se van
renovando las zonas periféricas.
La articulación de las actuaciones promovida entre las
entidades participantes y legitimizada por las comunidades
implicadas, permite una evaluación favorable de la
sostenibilidad del proyecto.
La estrategia adoptada, que tiene en cuenta las dinámicas
sociales de las áreas del proyecto, así como sus
peculiaridades y situación específica, ha proporcionado
seguridad a los individuos y ha requerido ciertos ajustes y
definiciones.
Aunque el proceso de transformación requiere un mayor lapso de
tiempo, las condiciones operativas en que se apoya el
proyecto, particularmente el uso de las redes de servicio
instaladas en las entidades municipales, han producido una
repercusión muy por encima de las expectativas. Debe señalarse
que la implicación de la comunidad ha facilitado o incluso ha
sido la causa de la rapidez con la que, sobre esta base, se
definieron las prioridades y el calendario de las actuaciones.
Con ello, sobre la marcha, se han establecido ajustes y
redefiniciones de las cuantificaciones socio-económicas y
físico-ambientales previstas.
La anterior estrategia ha sido firmemente apoyada por sistemas
administrativos que han utilizado eficaz y racionalmente los
recursos humanos, técnicos, financieros y naturales. Uno de
los pilares de la sostenibilidad ha sido la gestión directa de
la Administración Municipal, quien ha esblecido la
mayoría de sus compromisos con pequeños contratistas,
permitiendo así un mayor control del proceso costructivo por
parte de la comunidad y más oprtunidades de empleo en la
construcción civil.
Lecciones aprendidas
Como cualquier proceso a medio plazo, el curso del Proyecto
Pueblo-Barrio necesita de ajustes y correcciones. Se destaca
la importancia de un enfoque integrado para la efectiva
disponibilidad de los fondos y para multiplicar la
participación.
La integración tiene una función catalizadora, y como tal, es
un elemento esencial para la formulación de proyectos, planes
y políticas públicas. En el caso del Proyecto Pueblo-Barrio,
ha asegurado la esperada repercusión en cadena. Las relaciones
que se establecen entre funciones y actores cuando están
integradas, crean una red que opera de forma dinámica.
Aún son más importantes las transformaciones alcanzadas a
través de la participación comunitaria. La implicación y la
identificación con los objetivos propuestos han sido,
indudablemente, factores determinantes para el éxito del
proyecto. Los beneficiarios se han dado cuenta de que las
acciones a medio y largo plazo son más eficaces para mejorar
su calidad de vida.
El trabajo social ha sido fundamental para educar a estas
comunidades en su participación por medio de canales
institucionales, reforzando así su comprensión de la
importancia de los esfuerzos colectivos como modo de mejorar
su calidad de vida.
El Programa de Educación Ambiental, ejecutado por
la Secretaría de Medio Ambiente, ha llevado a cabo
acciones educativas referidas a la gestión sostenible del
suelo en los jardines de la comunidad y, a través de la
producción de plantas de semillero, ha impulsado la
construcción de espacios verdes en las áreas recuperadas.
Así, ambos aspectos son esenciales para cualquier experiencia
o acción pública a gran escala.
Transferibilidad
El Proyecto pueblo-barrio se difundió primero a lo
ancho del país a través de la revista de la Fundación
Vilella Teot\214, dando lugar a consultas de
administraciones municipales de varios estados y regiones de
Brasil. El interés demostrado está en relación principalmente,
con la integración propuesta y la estrategia desarrollada por
la Administración Municipal de Teresina en las acciones a gran
escala.
El proyecto también fue finalista en el concurso "Gestión
Pública y ciudadanía" promovido por las Fundaciones
Vargas y Ford Get\202 en 1998 y en 1999.
Así, el proyecto puede estar contribuyendo a transformaciones
importantes en áreas urbanas degradadas.
Por consiguiente, la integración y el enfoque multi-sectorial
constituyen los factores innovadores de este proyecto, si
consideramos la superación de los objetivos generales en
diferentes sectores y los bajos costes obtenidos. Por ejemplo,
la infraestructura física, la comunidad, el empleo y
generación de ingresos y las acciones educativas están
concentradas en la misma área y requieren la redefinición de
las dinámicas sociales establecidas en áreas extremadamente
pobres de la ciudad, basándose en la integración de pueblos y
áreas degradadas en el proyecto urbano del barrio.
El establecimiento de un canal participativo entre la
población y la Administración Municipal, como
fuerzas precursoras del desarrollo, es importante para el
éxito de una experiencia.
Perfil financiero
| Año | Presupuesto total | Socio 1(%) | Socio 2(%) | Administración | Municipal deTeresina (%) |
| - | en dólares EEUU | ||||
| 1997 | 1,344,320.74 | 100.00 | 0 | 0 | |
| 1998 | 8,978,317.03 | 9.33 | 90.67 | 0 | |
| 1999 | 3,389,561.22 | 5.50 | 74.63 | 19.86 |
| Buenas Prácticas > América Latina y el Caribe > Concurso Internacional 2000 > http://habitat.aq.upm.es/bpal/onu00/bp370.html |