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Programa de gestión municipal enfocada a los resultados (Brasil)

Fecha de referencia: 05-07-200

Experiencia seleccionada en el Concurso de Buenas Prácticas patrocinado por Dubai en 2000, y catalogada como GOOD. ( Best Practices Database.)
País/Country: Brasil
Región según Naciones Unidas: América Latina
Región ecológica: tropical y subtropical
Ámbito de la actuación: ciudad
Instituciones: paraestatal; gobierno central
Categorías = Servicios sociales: educación; salud y bienestar. Buena gestión urbana: legislación; fomento de la colaboración pública y privada. Participación ciudadanay riqueza cultural: educación cívica; participación comunitaria; expresión y animación
Contacto principal:
Roberto Santoro
PARANACIDADE (institución paraestatal)
Rua Deputado Mário de Barros, 1290, 1 andar.
CEP: 80530-913
Curitiba - Paraná - Brasil
Teléfono: +55 41 350 3300
Fax: +55 41 253 4664
E-mail: santoro@paranacidade.pr.gov.br
http://www.paranacidade.pr.gov.br

Socio:
Prefeitura Municipal de Rio Negro (gobierno central)
Ari Siqueira, prefecto.
Praça João Pessoa 08
CEP: 83880-000
Rio Negro - Paraná - Brasil
Teléfono: +55 47 642 3280
Fax: +55 47 642 3280
Colaboración administrativa, técnica y política.


R E S U M E N

El Programa de Gestión Municipal enfocada a los Resultados es una iniciativa de PARANACIDADE, una institución sin ánimo de lucro que gestiona fondos públicos destinados a servicios sociales y forma parte del Secretariado de Desarrollo Urbano del Estado de Paraná, pero que tiene el estatus jurídico que corresponde a una entidad privada.

Este programa se ha desarrollado con la participación de varios municipios con el objetivo primordial de mejorar la gobernabilidad a nivel local en el conjunto del Estado de Paraná. El programa ofrece incentivos a los ayuntamientos para que presenten un presupuesto desglosado en diferentes unidades fiscales (escuelas, centros médicos, centros de atención social, etcétera). Paralelamente, la publicación de estas cifras permite un debate en el seno de la comunidad y con los responsables del presupuesto sobre la mejor forma de utilizar los recursos disponibles.

Hasta el día de hoy, un centenar de municipios del estado de Paraná se han adherido al programa, que ha demostrado ser un instrumento de gran utilidad para mejorar la gestión de los recursos destinados a fines sociales, especialmente en el caso de las escuelas. De la misma forma, el programa de gestión municipal mejora la transparencia y el control público de la administración, promueve la participación popular y la formación de capital social, reforzando el protagonismo de ciertos agentes sociales claves y de la comunidad en general. El seguimiento y control del programa es realizado por los responsables municipales de asuntos sociales en colaboración con los agentes sociales; los indicadores para este seguimiento son establecidos con la asesoría de PARANACIDADE, adaptándose a las realidades y necesidades específicas de cada caso.

Un objetivo secundario del proyecto a desarrollar en una etapa posterior consiste en crear una base para la reforma del sistema impositivo, proporcionando a los ayuntamientos los instrumentos para calcular todos los costes de sus programas de atención social de acuerdo con los procedimientos contables del sector privado. El cálculo de estos costes, enfrentado con los impuestos recaudados en el área geográfica concreta que se beneficia de ellos, permitirá comparar la calidad de los servicios públicos ofrecidos y los impuestos recaudados en cada zona. La información obtenida se utilizará como un medio que el sector público puede utilizar para animar a las empresas privadas a recaudar impuestos. Por otra parte, estos datos serán de gran utilidad para comparar los costes del sector público frente a los del sector privado para servicios similares.



Fechas clave

Octubre de 1996: Inicia sus actividades PARANACIDADE, una entidad autónoma sin ánimo de lucro dedicada a los servicios sociales.
Julio de 1997: Se pone en marcha el Programa de Gestión Municipal enfocada a los Resultados.
Enero de 1998: Con el comienzo del nuevo año fiscal, 71 municipios se incorporan al programa.
Julio de 1998: Se organizan siete reuniones en diversos municipios para formar a 199 personas.
Enero- marzo de 1999: Se celebran ocho reuniones en las que 409 personas implicadas en el programa, comparten su experiencia.
Diciembre de 1999: Un total de 100 municipios se encuentran ya adheridos al Programa de Gestión Municipal enfocada a los Resultados.



D E S C R I P C I Ó N

Situación previa a la iniciativa

El proceso de urbanización que ha sufrido Brasil ha sido particularmente intenso en Paraná, un estado del sur de la Federación Brasileña. La población urbana del estado ha crecido desde el 36% en 1970 hasta el 78% en 1996. Durante ese mismo periodo, el número de municipios se ha incrementado en un 38,5%. Este proceso se vio acompañado por las medidas de ajuste de los años ochenta, que tuvieron un impacto negativo de grandes proporciones en la provisión de servicios públicos de atención social en todo el país. Esta situación redujo más aún la ya de por sí limitada capacidad del sector público para diseñar políticas coherentes, consistentes y sostenibles. En general, desde los años ochenta, los servicios públicos han resultado de una calidad inferior a los servicios similares ofrecidos por el sector privado. Una de las razones que han provocado esta situación es la enmarañada legislación que rige al sector público y que se ha convertido en la práctica en un obstáculo que los administradores públicos deben salvar.

Establecimiento de prioridades

En 1995, después de casi 15 años de cooperación con los municipios, el Secretariado de Desarrollo Urbano del Estado de Paraná asumió como prioritaria una estrategia de descentralización política y administrativa, haciendo hincapié en el desarrollo institucional de la administración local.

Los cambios generados han traído consigo algunas innovaciones, entre las que se encuentran las siguientes:


El Programa de Gestión Municipal Enfocada a los Resultados es el intrumento principal de la estrategia de PARANACIDADE para el desarrollo institucional. Su prioridad es la mejora de la administración local mediante la promoción del equilibrio y la transparencia del gasto público. Esto se consigue a lo largo de tres fases:
  1. los presupuestos de los municipios se desglosan en diferentes partidas (escuelas, centros de salud, centros de atención social, etcétera);

  2. el responsable de cada partida presupuestaria se hace cargo del control de los recursos recibidos, estableciendo con el ayuntamiento los objetivos a cumplir;

  3. los principales agentes sociales se implican en todo este proceso.

Formulación de los objetivos y estrategias.

El Programa de Gestión Municipal enfocada a los Resultados fue diseñado por PARANACIDADE y presentado a los municipios en julio de 1997. Representa un cambio radical en el proceso de descentralización de la administración pública. En Brasil, los presupuestos del sector público sólo presentan los recursos asignados a cada gobierno local sin desglosar las partidas concretas (escuelas, centros de salud, centros de atención social, etcétera); así pues, no es necesario especificar las cantidades exactas que recibe cada área. Por otra parte, la supervisión del gasto se realiza sobre un esquema de control jerarquizado y centralizado. Por el contrario, el programa de gestión municipal especifica las cantidades concretas dedicadas a personal, gastos corrientes e inversiones. Estas cifras son controladas por los responsables de cada sección y su seguimiento y supervisión debe ser llevado a cabo por los gestores junto a los agentes sociales. En su primera etapa, los objetivos del programa de gestión municipal son los siguientes:

  1. descentralización administrativa para las distintas unidades presupuestarias;
  2. mayor transparencia en la preparación y en la aplicación de los presupuestos;
  3. implicación de la administración en la supervisión del gasto de cada partida.

En una segunda fase, los objetivos serían los siguientes:

  1. determinar el área geográfica bajo la influencia de cada partida y calcular el impacto de cada partida en la recaudación de impuestos y en el gasto público;
  2. crear la base que permita una mejor reasignación de los recursos y una planificación urbana y de usos del suelo más eficaz.

Movilización de recursos

El Programa de gestión municipal se puso en marcha en el año fiscal de 1998 con la idea de convencer a los interesados sobre su idoneidad. Para empezar, se demostró a los municipios que el programa no generaba gastos extras y que la práctica de una gestión orientada a los resultados mejora la eficiencia y la eficacia dentro de la administración pública, lo que es de suma importancia en la actual situación de crisis financiera y restricciones presupuestarias en Brasil. Hasta el momento, un total de 100 municipios de los 399 existentes en el estado se han unido al proyecto. Aparte de las mejoras administrativas, las autoridades municipales que participan en el programa se han comprometido con los objetivos políticos subyacentes. Para facilitar esta labor a los ayuntamientos, PARANACIDADE ha impartido un curso de formación contable a 304 responsables municipales de desglosar los presupuestos. Un segundo curso se ha dirigido a 100 responsables de ejecutar las partidas presupuestarias y a diverso personal en el sector educativo, así como a 38 funcionarios del sistema de salud, a 58 funcionarios de los servicios sociales y a dos profesionales de la planificación urbana. El Programa para el Desarrollo de Naciones Unidas(UNDP), colaboró con estos cursos aportando un profesor especializado en contabilidad pública.

Proceso

Las pricipales dificultades a las que se ha enfrentado el Programa de Gestión Municipal han sido de carácter técnico y administrativo, aunque también existan desafíos de carácter político. Los municipios han señalado que su principal problema consiste en la sobrecarga de trabajo que supone para los contables el desglose presupuestario; en algunos casos se trata de funcionarios públicos, mientras que otros son profesionales por cuenta propia contratados por los ayuntamientos. Ni los funcionarios ni los profesionales autónomos se han mostrado receptivos con este aumento de carga laboral. En algunas ocasiones, se consiguió salvar esta dificultad mediante la transferencia de personal desde otras áreas municipales. En cualquier caso, este proceso se ha encontrado con diversos problemas burocráticos y de personal.

En otros casos, la resistencia de los contables a llevar a cabo el programa ha estado relacionado con la escasez de ciertos recursos, como los equipos informáticos. Por otro lado, en algunos municipios hay gran número de partidas diferentes (mayoritariamente escuelas), por lo que la carga de trabajo ha sido incluso mayor. Planeando por encima de todo lo anterior, el programa debe afrontar los desafíos que presenta la compleja e imprecisa legislación del sector público: cuando un funcionario tiene dudas sobre cómo actuar, suele decantarse por no actuar en absoluto.

También ha existido cierta resistencia entre los políticos acostumbrados a las relaciones de clientelismo, que se establecen tanto entre políticos y funcionarios, como entre políticos y público. Igualmente se han mostrado reacios los legisladores municipales en la medida en que el programa de gestión pública reduce su capacidad de beneficiarse de lazos clientelistas. Estas relaciones entre patrones y clientes son aquellas en las que los responsables de los recursos públicos los distribuyen de forma que los beneficiarios sienten una deuda moral o financiera hacia el responsable político.

En cualquier caso, ninguna de estas dificultades parece insalvable. Se trata de una cuestión de desarrollo institucional, que sólo se producirá en la medida que se incentive el capital social a nivel local. De hecho, en los municipios adscritos al programa de gestión municipal se ha producido una intensa participación social en el control del gasto público en todas aquellas partidas cuyo gasto se ha presentado desglosado.

El sistema de educación es un posible ejemplo. En Brasil, no es infrecuente que maestros y padres se unan para organizar asociaciones conjuntas en los colegios; por otra parte, la legislación establece que deben crearse consejos escolares para poder recibir fondos del gobierno federal. Dichos consejos están formados por funcionarios públicos y por representantes de la comunidad, incluidas organizaciones no gubernamentales, y su función consiste en discutir sobre los programas de las asignaturas, la disciplina o los gastos generales del centro, pero no tienen ninguna posibilidad de cuestionar el presupuesto asignado al colegio. El programa de gestión municipal ofrece incentivos para que los consejos escolares y las asociaciones conjuntas de maestros y padres participen activamente en todo el proceso por dos razones: el programa permite el análisis de la partida presupuestaria en relación con todos los gastos relacionados con personal, gastos corrientes e inversiones; y se abre la posibilidad de que el presupuesto ahorrado durante un curso pueda ser empleado en el siguiente año, algo inusual en el sector público. En paralelo, el programa de gestión municipal ha fomentado la implicación y la participación de los funcionarios públicos que trabajan en las escuelas y otros servicios públicos.

Resultados obtenidos

Hasta el momento cien municipios con una población de alrededor de un millón de personas se han incorporado al programa de gestión municipal y han desglosado sus presupuestos en 800 partidas diferenciadas. La mayor parte de los municipios han decidido comenzar a aplicar el programa en el sistema educativo; la razón de esto es que en Brasil se inició la descentralización administrativa por el sistema educativo, por lo que los municipios tienen una experiencia mayor en esta área. En todos los municipios donde se aplicó el programa de gestión municipal los colegios consiguieron significativas mejoras en la gestión de los recursos. Una de las razones de este éxito es la fórmula administrativa que utiliza el programa de gestión municipal, que obtiene su aprobación a través de un decreto municipal, de forma que los técnicos del ayuntamiento no pueden interferir en su desarrollo; es el gobierno municipal quien establece los protocolos de cooperación con los responsables de cada partida presupuestaria, los cuales definen los objetivos concretos del programa adaptados a cada caso concreto.

Un ejemplo de los resultados obtenidos es la experiencia del municipio de Rio Negro, donde las escuelas, antes de poner en marcha el programa, estaban ligeramente por encima de la media del país, lo que suponía, a pesar de todo, un nivel de calidad bastante bajo. Después de la puesta en marcha del control presupuestario y la participación pública, los niños y niñas de hasta seis años tenían la posibilidad de estudiar inglés, italiano, historia del arte, danza moderna, canto y ajedrez. Los colegios recibieron equipos informáticos, libros y material audiovisual para sus bibliotecas, así como antenas parabólicas. Todos los colegios ofrecen comidas gratuitas, preparadas de acuerdo con las necesidades del alumnado, de forma que las escuelas donde acuden niños de clase media ofrecen una comida complementaria, mientras que otras donde el alumnado procede de áreas rurales ofrecen una comida completa rica en proteínas. En este municipio, el absentismo escolar se ha reducido desde un 37% en 1993 hasta un 0% en 1999. En este mismo periodo, el gasto público dedicado a educación se ha reducido en un 10%.

Otro posible ejemplo es el del municipio de Pato Branco, donde los empresarios locales comenzaron a financiar la adquisición de material escolar y a pagar el salario de los profesores una vez que la introducción del programa de gestión municipal permitió definir con claridad las limitaciones del sistema educativo. Otro éxito del programa fue el ahorro de hasta el 80% de los gastos dedicados a servicios sociales en el municipio de Mandaguari. Además, tras adherirse al programa de gestión municipal, este municipio consiguió aumentar la cuota que le correspondía de los presupuestos del ministerio de educación gracias a que las autoridades locales pudieron demostrar que el sistema educativo del municipio estaba atendiendo a más estudiantes de los que le habían correspondido en anteriores cursos.

El programa de gestión municipal ha supuesto en general una mejora en todo lo que se refiere a la gestión de los recursos financieros. El programa permite que el dinero ahorrado en una partida presupuestaria durante un año fiscal pueda ser empleado en esa misma partida al año siguiente. Aunque esto parezca razonable, no se trata de una práctica habitual en Brasil. La forma más habitual de actuar en las administraciones públicas brasileñas es gastar todos los fondos asignados en el ejercicio fiscal puesto que no hay garantía de que cualquier tipo de ahorro vaya a ser reinvertido en esa misma área. La lógica subyacente es que si la administración no gasta todo el dinero asignado es porque no lo necesita. Como consecuencia, los diferentes departamentos pueden sufrir recortes en sus presupuestos futuros si no gastan todos los fondos asignados un determinado año fiscal. De esta forma, la administración pública brasileña prefiere gastar independientemente de la necesidad real de dicho gasto. El nuevo sistema contable introducido por el programa de gestión municipal fue capaz de escapar de este círculo vicioso.

El sistema de supervisión del programa del gestión municipal se realiza de abajo arriba y los responsables de realizarlo son los gestores de cada partida presupuestaria en colaboración con los agentes sociales y representantes de la comunidad. PARANACIDADE ha diseñado una serie de indicadores para recoger los datos del nuevo programa de gestión con la intención de los municipios los adapten a las circunstancias concretas de cada caso, aunque manteniendo una mínima estructura común que permita compararlos. En total, se han sugerido catorce indicadores para el sistema educativo, 16 para el sistema sanitario y doce para los servicios de atención social. Los indicadores se clasificaron en dos categorías referidas al proceso y a los resultados, en tanto que estos últimos se dividieron en indicadores cualitativos y cuantitaivos.

Estos son algunos de los indicadores utilizados en el sistema educativo:

  1. Proceso:
    1. Inversión financiera: gasto económico por cada estudiante aprobado.
  2. Resultados:
    1. Cuantitativos:
      1. Carga de trabajo: horas diarias trabajadas por el personal educativo.
      2. Servicios de comedor: número de comidas por día y número total de alumnos beneficiados.
    2. Cualitativos:
      1. Calidad pedagógica: proporción de la jornada laboral de los profesores dedicada a la preparación de las clases.
      2. Éxito general: índice de abandono general.

Sostenibilidad

A pesar de su influencia directa en la buena gestión financiera de los municipios, la sostenibilidad de este programa no depende exclusivamente de las aportaciones económicas, sino que también incluye dimensiones sociales y políticas que permiten su puesta en marcha y su mantenimiento, como son el control, la transparencia y la buena gestión de lo público, así como la participación ciudadana y el desarrollo del capital social y humano. La interacción de todos estos factores debería conseguir cambios institucionales, o sea, cambios en los valores y las normas que rigen la sociedad.

El programa de gestión municipal fomenta la participación ciudadana en la medida que otorga a los agentes sociales la oportunidad de corresponsabilizarse del gasto público y su gestión, reforzando su papel como agentes sociales activos. Desglosar los presupuestos públicos en diferentes partidas y presentarlos ante la comunidad supone un avance en transparencia y control, tanto desde el punto de vista contable como desde el político, permitiendo una supervisión eficaz del gasto público y la influencia de la sociedad sobre las políticas públicas. Estos cambios en las prácticas contables permiten una mejor gestión de lo público, pues la administración local establece un marco de colaboración con la comunidad y toma sus decisiones en función de unos criterios claros y transparentes. Por encima de todo, la sostenibilidad del programa de gestión municipal se encuentra ligado al capital social derivado de una nueva forma de concebir la administración pública.

Un ejemplo de creación de capital social se encuentra en las relaciones políticas a nivel local. Los alcaldes de los municipios adheridos al programa declararon tras su puesta en marcha que habían conseguido dedicar más tiempo a defender los intereses de sus municipios ante las autoridades estatales y federales. Incluso, en el caso del municipio de Rio Negro, tras la introducción del programa de gestión municipal, el número de enmiendas legislativas propuestas por el cuerpo legislativo local ("Câmaras de Vereadores") se redujo en un 70%. Al mismo tiempo, los empleados de las escuelas comenzaron a asumir como propio el programa en la medida que empezaron a controlar el consumo de los productos de limpieza o el gasto en diversos conceptos, como el telefónico, el eléctrico o el gasto de agua. En parte esto ocurre porque el programa de gestión municipal está estudiando formas de recompensar al personal implicado en cada partida presupuestaria en función del rendimiento de los fondos ejecutados.

En una segunda fase, el programa de gestión municipal aspira a ejercer cierta influencia sobre la distribución de las inversiones públicas y privadas dentro de las áreas geográficas que atienden los centros (escolares, médicos o de atención social) gestionados mediante este sistema, como medio para reforzar la planificación de los usos del suelo. Esto se logrará mediante la comparación de la recaudación fiscal en la zona atendida por un determinado centro frente al coste real de dicho centro, incluyendo el valor del inmueble y del suelo, y al aumento o la disminución de la partida presupuestaria correspondiente.

Este procedimiento será útil para lograr los siguientes objetivos:

  1. influir en la planificación urbanística;
  2. demostrar la importancia de la recaudación de impuestos a aquellos que se resisten a pagarlos mientras están disfrutando de los servicios públicos de la zona.
Esto se conseguirá con el respaldo de datos que contrasten la calidad de los servicios públicos ofrecidos en una área geográfica concreta con los impuestos recaudados en la misma área. Para posibilitar este análisis, PARANACIDADE ya ha introducido al 73% de los municipios dentro de un Sistema de Información Geográfica (SIG) a escala 1/2000. La consecución de este objetivo contribuiría a la sostenibilidad financiera del programa de gestión municipal, reforzando el papel del capital social local. La estrategia consiste en convencer a la población de la importancia de pagar impuestos, en lugar de luchar contra la evasión de impuestos a través de métodos coercitivos y de control que son vulnerables a la corrupción.

Lecciones aprendidas

La principal lección aprendida a lo largo del desarrollo del programa de gestión municipal está relacionada con la estrategia para la implicación de los diferentes agentes. Tradicionalmente, las experiencias participativas han intentado promover la concienciación sobre los derechos de la ciudadanía mediante el fomento del debate público en el seno de la comunidad. Sin embargo, esta forma de participación no consigue resultados inmediatos y tangibles, por lo que la gente no encuentra motivos para participar. En el caso del programa de gestión municipal, la participación pública está directamente ligada a la vida cotidiana de los ciudadanos. Las mejoras del sistema educativo, por ejemplo, son tangibles e inmediatas. La asistencia de los padres y de los otros representantes de la comunidad ha sido alta y regular. Por otra parte, se ha visto que las personas y asociaciones implicadas en esta forma de control presupuestario han desarrollado una predisposición a reclamar sus derechos en otros temas de mayor calado social o ambiental. Los logros de este programa sugieren que se puede fomentar la participación ciudadana con una combinación de dos tipos de medidas: las que parten de los dirigentes (como el desglose de los presupuestos y la fijación de unos objetivos) y las que parten de la base social (los agentes sociales pueden comunicar sus demandas).

En segundo lugar, el programa de gestión municipal ha fomentado la comprensión por parte de la ciudadanía de la naturaleza e importancia de los servicios públicos. En un momento en que el paradigma económico reinante aboga por la privatización del sector público, este programa demuestra que los servicios públicos pueden ser tan eficientes como sus análogos de carácter privado. Más aún, el programa de gestión municipal permite comparar los costes públicos y privados, ofreciendo a la sociedad un instrumento para juzgar la calidad de los servicios privados.

Una tercera lección se refiere a la necesidad de apoyar el uso político legítimo de las mejoras sociales producidas por el programa. La puesta en marcha de cualquier programa social dirigido al conjunto de la comunidad requiere el apoyo y el compromiso político de todos los miembros de la administración local; cuánto más tangibles y visibles sean los beneficios de una iniciativa, más receptivos se mostrarán los políticos a la hora de apoyarla. Todos los alcaldes se han declarado satisfechos con los resultados del programa de gestión municipal. Sin embargo, gran parte de estos resultados son conocidos sólo por las comunidades directamente implicadas en la gestión y supervisión de una partida presupuestaria concreta. Existe una gran dificultad en las ciudades de tamaño medio para comunicar los beneficios de este programa a la población. Esto se debe a que los medios de comunicación evitan informar sobre las mejoras en la administración pública, puesto que, de esta manera, los periodistas piensan que demuestran su independencia de los políticos; por supuesto, cualquier noticia negativa refuerza dicha independencia. La lección a extraer de esta situación es que el programa de gestión municipal debería crear una estrategia de comunicación que promueva el diálogo con la prensa y que al mismo tiempo pueda informar al público con un lenguaje accesible, cuidando las equivalencias entre conceptos y palabras.

Transferibilidad

PARANACIDADE ofrece todo el soporte técnico necesario que necesiten las administraciones locales para poner en marcha el programa de gestión municipal; en este aspecto, pues, no hay limitaciones técnicas para su réplica en otros municipios. Sin embargo, la transferibilidad depende también del apoyo político. En la actualidad, el programa se está desarrollando en 100 municipios, mientras que otros 125 municipios han mostrado su interés en incorporarse, lo cual demuestra sus excelentes posibilidades de replicabilidad. En cualquier caso, este es año electoral en Brasil, por lo que en octubre se celebrarán elecciones políticas. Por este motivo, los alcaldes que aún no se han adherido al programa todavía han decidido esperar a después de las elecciones antes de incorporar cambios tan fundamentales en la gestión de sus presupuestos. Igualmente, los resultados electorales en los 100 municipios adheridos actualmente al programa de gestión municipal pueden suponer el inicio de una nueva fase que permita la extensión del programa al resto de los municipios.

A parte del interés mostrado por los diferentes municipios del estado de Paraná, autoridades de otros países han tomado nota del programa de gestión municipal y de otras iniciativas de PARANACIDADE. Delegaciones procedentes de Egipto y de Georgia han visitado las oficinas de PARANACIDADE en Curitiba para saber más sobre sus procedimientos y estrategias

Perfil financiero

El programa de gestión municipal puesto en marcha por PARANACIDADE no implica un mayor gasto en los presupuestos municipales. Por el contrario, su objetivo consiste en mejorar la gestión municipal a través de un proceso de participación que permita equilibrar gastos e ingresos. Puesto que la mayoría de los municipios gastan más de lo que ingresan, el objetivo final de este programa es una reducción del déficit junto con una mejora de los servicios públicos ofrecidos.

Referencias

Santoro, Roberto (1999) "Programa de Gestão por Resultados" (PARANACIDADE Séries Técnicas n. 21, PARANACIDADE, Curitiba, Brasil, 31 pp.)

PARANACIDADE (1999) "Programa Municipal de Gestão por Resultados" (PARANACIDADE - Cadernos Técnicos - Série Finanças, PARANACIDADE, Curitiba, Brasil, 45 pp.)

PARANACIDADE/PNUD (1999) "Planta Genérica de Valores Imobiliários" (PARANACIDADE - Programa Educacional para a Gest.. Municipal - Cadernos Técnicos - Série Mé..dos, PARANACIDADE, Curitiba, Brasil, 22 pp.)

PARANACIDADE/PNUD (1999) "Breve Estudo das Regras Tributárias Voltadas aos Municípios" (PARANACIDADE - Programa Educacional para a Gestão Municipal - Cadernos Técnicos - Série Mé..dos, PARANACIDADE, Curitiba, Brasil, 36 pp.)

PARANACIDADE/PNUD (1999) "Contabilidade e Finanças Municipais - Conceitos e Critérios" (PARANACIDADE - Programa Educacional para a Gestão Municipal - Cadernos Té£.icos - Série Mé..dos, PARANACIDADE, Curitiba, Brasil, 26 pp.)

PARANACIDADE/PNUD (1999) "Contabilidade e Finanças Municipais - Operacionalização e Documentação" (PARANACIDADE - Programa Educacional para a Gestão Municipal - Cadernos Técnicos - Série Mé..dos, PARANACIDADE, Curitiba, Brasil, 30 pp.)

WORLD MARKET RESERACH CENTRE (2000) "Executive Briefing - Global Conference on Capital Markets Development at the Sub-national Level" (Mimeo, Feb. 2000, pp. 60/61.)

PARANACIDADE (1999) "Cadastro Técnico Imobiliário Urbano" (PARANACIDADE - Cadernos Técnicos - Série Mé..dos, PARANACIDADE, Curitiba, Brasil, 51 pp.)

Lezana, Ricardo (1999) "Paraná unicipal Associations: A performance evaluation of their new functions" (PARANACIDADE Technical Series n 12, PARANACIDADE, Curitiba, Brasil, 44 pp.)

Secretaria de Estado do Desenvolvimento Urbano/PUND (1997) "Política Urbana no Estado do Paraná: Lições da Experiência e Desafios para o Futuro" (Mimeo, Secretaria de Estado do Desenvolvimento Urbano, Curitiba, Brasil, 101 pp.)


Este documento se ha editado a partir de una versión inglesa.

Traducido por Carlos Jiménez Romera.

Revisado por Carlos Verdaguer.

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